Инновации в сфере управления

     Стратегічне планування переслідує дві основних мети:

     Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана "внутрішня стратегія". Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств в нових галузях, вихід з небажаних галузей, підбір ефективного "портфеля" підприємств.

     Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників(економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація та ін.).

     Для вибору адекватної інноваційної стратегії компанії необхідно безперервно здійснювати моніторинг і діагностику міри відповідності ресурсного і інтелектуального потенціалу компанії потребам ринку, що постійно змінюються.

     Особливо актуальний пошук адекватних методів і інструментів адаптації стратегічної інновації до вимог стратегії розвитку підприємства, грунтованої на принципах ефективності і стійкості.

     Вибір інноваційної стратегії фірми грунтується на її ринковій позиції, пов'язаній з життєвим циклом вироблюваного продукту, а також на науково-технічній політиці, що проводиться. Така стратегія повинна враховувати головні фази і критичні моменти переходу однієї фази в іншу при здійсненні повного життєвого циклу продукту(ЖЦП). При цьому слід враховувати властиву кожній окремій фазі організаційну структуру інноваційного менеджменту. У системі ЖЦП одна фаза переходить в іншу в наступному порядку.

     1. Фаза зародження ідеї нового продукту. Це головним чином винахідницька фаза, якій передували відповідні НИОКР. Після оформлення нового технічного рішення(впровадження нової техніки, нового принципу управлінської діяльності і т. д.) починається виробничий цикл по просуванню продукції на ринок. На цьому етапі організовується фірма-експлерент, яка спеціалізується на створенні нових або радикально перетворених старих сегментів ринку. Ця фірма бере на себе зобов'язання по розробці інновації(застосуванню нової техніки).

     2. Фаза народження нового продукту. Критичний перелом обумовлений появою нової системи(техніка), сформованої значною мірою по подібності існуючих систем. На цьому етапі фірма-експлерент починає перетворюватися у фірму-патієнт, яка працює на вузький сегмент ринку і задовольняє специфічні потреби цього сегменту.

     3. Затвердження нового продукту. Критичний перелом пов'язаний з формуванням системи, на рівних такою, що конкурує з батьківською і створеними раніше. Ця система самостверджується і може стати початком появи нової системи. На цьому етапі фірма-патієнт починає перетворюватися у фірму-віолент, яка діє у сфері стандартного бізнесу, що характеризується високим рівнем освоєної технології. Фірма-віолент здійснює масовий випуск продукції і розробляє "силову" стратегію.

     4. Стабілізація потенціалу нового продукту і наближення його до зрілості. При вичерпанні продуктом свого потенціалу знову може настати критичний перелом до в'янення системи. Фірма-віолент, реалізувавши перші зразки нової системи, переходить до широкомасштабної реалізації декількох нових типорозмірів, після чого виходить на світовий ринок з утворенням першої філії.

     5. Початок в'янення системи. Критичний перелом настає з появою перших ознак старіння продукту : вичерпаний потенціал системи, оптимізовані конструкція і технологія виробництва. На цьому етапі з фірми-віолента може утворитися транснаціональна компанія.

     6. Падіння ЖЦП, вхід в зону дрібного бізнесу. Застарівають і знижуються показники системи, і це викликає критичний перелом. Транснаціональна компанія розпадається на ряд відособлених фірм-комутантів, які займаються середнім і дрібним бізнесом для задоволення місцевих потреб при індивідуальному підході до клієнта, використовуючи досягнення фірм-віолентів.

     7. Спад попиту на продукцію. Остаточно знижуються більшість значимих показників життєдіяльності системи. Настає критичний перелом до переходу в новий стан. Закінчується процес розділення транснаціональної компанії на ряд відособлених фірм-комутантів. Загибель одного з комутантів не викликає ніяких ускладнень в діяльності інших.

     8. Деструктуризація продукту. Критичний перелом виражений в зупинці усіх процесів життєдіяльності системи. Систему використовують в іншій якості або утилізували. Нові ідеї, пов'язані з технікою(системою) цього виду, не поступають і не генеруються. Не виключена поява технічних рішень на п'ятій або шостій фазі. Фірма і її філії припиняють існування і пере- спеціалізуються на випуск іншої, більше прибуткової продукції.

     

     Рис.1.4. Цикли випуску продуктів(А, В, С), що змінюють один одного

     Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відособлений життєвий цикл.

     Приймаючи ту або іншу стратегію, керівництво повинне враховувати чотири чинники:

     - Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного з рішень, що приймаються?

     - Знання минулих стратегій і результатів їх застосування. Це дозволить фірмі успішніше розробляти нові;

     -Фактор часу. Нерідко хороші ідеї терпіли невдачу тому, що були запропоновані до здійснення в непідходящий момент;

     - Реакція на власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть чинити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей чинник.

     Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, від низу до верху і за допомогою консультативної фірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по все рівням управління.

     При розробці "від низу до верху" кожен підрозділ(служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР і так далі) розробляє свої рекомендації по складанню стратегічного плану у рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції поступають керівництву фірми, яке узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використати досвід, накопичений в підрозділах, безпосередньо пов'язаних з проблемами, що вивчаються, і створює у працівників враження спільності усієї організації в розробці стратегії.

     Велике значення на вибір стратегії роблять економічні характеристики галузі. Так в інноваційних галузях, де відбувається постійна заміна продукції, де компанії витрачають багато часу і засобів на проведення наукових досліджень і розробок, підходить стратегія безперервного вдосконалення продукції або стратегія створення принципово нових продуктів або послуг з новими споживчими якостями, що мають цінність в очах споживачів.

     Існуючий  методичний апарат виявлення світових та вітчизняних тенденцій розвитку науки і техніки на базі аналізу  масивів документів в кінцевому рахунку можна звести до наступних шести методів.

                                                                                                                 Таблиця 1.3

Методи  вибору стратегії

Назва методу	Суть методу
1.Метод структурно-морфо- логічного аналізу	Виявлення внутрішнього складу предметної області, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень і т.п.), що дозволяє обгрунтовано формувати стратегію НТП на під галузевому рівні.

                                                                                    Продовження табл.1.3

2. Метод визначення харак - теристик  публікаційної ак – тивності	Його специфіка  пов'язана з тим, що потік документів веде себе як система, підкоряючись циклічного розвитку; відстежуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу знаходиться предметна область в тій чи іншій країні. Метод дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування НТП на галузевому рівні.
3. Метод патентів-аналогів	Фірми патентують за кордоном тільки ті ідеї, які мають практичну значимість, тому, виявляючи напрямки, в яких потужність патентів-аналогів зростає швидше, вдається тим самим встановлювати спрямованість діяльності провідних фірм в розвитку виробничого потенціалу.
4. Метод термінологічного  аналізу	Термінологічний аналіз базується на припущенні, що при використанні дослідниками ідей з інших областей знань відбувається зміна термінологічного апарату. Це пов'язано з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відстежуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін.

 
 

                                                                                   Продовження табл.1.3

5. Метод лексичного  аналізу	Лексичний аналіз текстів аналогічний термінологічному аналізу; розходження лише в розгляданні  не конкретних термінів, а словосполучень (лексичних одиниць).
6. Метод показників	Кожна технічна система описується набором показників, які в міру науково-технічного прогресу вдосконалюються, що відбивається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна отримати чітке уявлення про тенденції у світовій та вітчизняній практиці і наукових дослідженнях.

 

      При остаточному виборі і формулюванні інноваційної стратегії важливо  виявити можливості підприємства (організації). Тому необхідно здійснити аналіз сильних і слабких сторін його діяльності. Сильною стороною підприємства може бути науковий потенціал і рівень технічних розробок, а слабкою – рівень витрат виробництва і собівартості продукції. У таких випадках стратегію інноваційного розвитку доцільно базувати на розробці і випуску принципових нововведень. Якщо сильною стороною підприємства є вивченість ринку, завоювання його визначеної частки, то стратегія інноваційного розвитку швидше за все буде базуватися на росту частки чи ринку розширенні ринку за рахунок асортиментних зрушень, досягнутих створенням модифікацій освоєної продукції, внесенням функціональних змін у конструкцію виробів.

      Попередньо  виявлені й обґрунтовані шляхи досягнення цілей і порівняння прогнозів  економічної ситуації і зовнішнього  середовища з результатами аналізу  внутрішнього середовища та внутрішніх можливостей дають підставу для остаточного вибору інноваційної стратегії.

      Насамкінець варто відзначити, що єдиної моделі інноваційної стратегії, як і єдиного  стратегічного управління для всіх підприємств, не існує по одній простій  причині – кожна фірма унікальна  за своїми характеристиками. Звідси випливає, що зміст стратегічного управління інноваційним процесом також унікальний і для кожної фірми існує своя специфічна форма. Тому вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох факторів, зокрема ринкової позиції фірми і динаміки її зміни, виробничого і технологічного потенціалу підприємства, виду виробленого на фірмі товару, а також зовнішніх факторів. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВИСНОВОК 

     Розробка  інноваційної стратегії - складний, багатоступінчастий процес. Він складається з наступних основних етапів: 1) визначення місії, 2) розробка дерева цілей; 3) стратегічний аналіз; 4) вибір інноваційної стратегії з альтернативних, з урахуванням цілей фірми і тенденцій її розвитку; 5) безпосередньо, реалізація і контроль інноваційної стратегії. Інноваційні стратегії є визнаним радикальним засобом досягнення цілей організації в умовах високого рівня невизначеності очікуваних результатів і інвестиційних ризиків.

     Існує велика кількість базових інноваційних стратегій. Вони розділені по видах  на основі досвіду багатьох організацій. Кожна організація, що займається інноваційною діяльністю, може вибрати будь-який вид стратегії, виходячи з власного напряму розвитку. Але при виборі інноваційної стратегії необхідно врахувати загальну стратегію фірми і її організаційну структуру управління. Спільні і інноваційні цілі повинні гармоніювати один з одним. Стратегічні плани мають бути розроблені так, щоб не лише залишатися цілісними впродовж тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.

     Реалізація  будь-якої інноваційної стратегії пов'язана  з необхідністю перебудови організації  або її реструктуризацією у поєднанні  з поточними виробничими процесами. Інноваційні зміни необхідно  поєднувати з життєвими циклами виробів, технологій, організації.