Конкурентные стратегии: наступательная стратегия

         Сконцентрировавшись на разработке  и производстве медицинских масок,  компания Tecnol Medical Products конкурирует  с такими гигантами, как Johnson & Johnson и ЗМ. Tecnol выпускает разнообразные специальные маски для медицинских работников и превратилась в их ведущего производителя.

       Подчас  лидеры имеют слабые точки, которые  являются именно слабыми и практически  никак не соотносятся с сильными сторонами. Возможно, лидеры чему-то не придали значения, что-то посчитали неважным, о чем-то просто забыли   

         Высокая цена на TyleNl ($2,85 за 100 таблеток) не была неотъемлемой слабостью  этой марки. В сотне 325-миллиграммовых  таблеток этого лекарства содержится  ацетаминофена не более чем на 5 центов. Johnson Johnson могла с легкостью снизить цену на него, что и было сделано с разрушительными для Datril результатами.   

         Не является неотъемлемой слабостью  и высокая цена на компьютеры IBM. Масштабы производства у этой  корпорации таковы, что у нее самые низкие производственные издержки в отрасли.   

         Атаковать IBM на основе цены  всегда будет рискованно, поскольку  у них есть возможность получать  прибыль практически при любой  цене на продукцию, какой бы  низкой она ни была. [14]

       4.4. Государственный нефтяной концерн «ЛУКойл»

       Государственный нефтяной концерн «ЛангепасУрайКогалымнефть» («ЛУКойл») был создан постановлением Совета министров СССР № 18 от 25 ноября 1991 года. В новом нефтяном концерне были объединены три нефтедобывающих предприятия «Лангепаснефтегаз», «Урайнефтегаз», «Когалымнефтегаз», а также перерабытывающие предприятия «Пермнефтеоргсинтез», Волгоградский и Новоуфимский нефтеперерабатывающие заводы.

     В 2007 году на НПЗ компании было переработано 52 164 тыс. тонн нефти, в том числе  на российских заводах — 42 548 тыс. тонн. Газоперерабатывающими заводами компании в 2005 году было переработано 2 691 млн. м³ газового сырья и 479 тыс. т широкой фракции легких углеводородов.

       «ЛУКойл» планирует построить  в Калмыкии крупный комплекс для переработки природного газа, поступающего с месторождений Северного Каспия. Общая стоимость строительства составит свыше $3 млрд, работы предполагается начать весной 2008 года.

     Также в марте 2008 Алекперов заявил, что  «ЛУКойл» собирается расширить мощности завода в болгарском Бургасе с 7,5 млн. т до 10 млн. т нефти в год. По оценке экспертов, это обойдётся компании в сумму до $600 млн.

     В июне 2008 года ЛУКойл договорился с  итальянской нефтяной компанией ERG о создании совместного предприятия на базе двух её нефтеперерабатывающих заводов ISAB на Сицилии, причем за 49 % данного СП «Лукойл» заплатит 1,3475 млрд. евро.

     Транспортировка нефти, добываемой «ЛУКойлом» в России, осуществляется по большей части трубопроводами «Транснефти», а также железнодорожным и водным транспортом. Нефть, добываемая на месторождениях компании в Казахстане, транспортируется, в том числе, через трубопровод Каспийского трубопроводного консорциума (КТК).

     «ЛУКойлу» принадлежит целый ряд нефтяных и нефтепродуктовых терминалов, используемых для экспорта нефти и нефтепродуктов.

Сегодня ЛУКОЙЛ это:

• 1,1% общемировых запасов нефти и 2,3% общемировой добычи нефти
• 18% общероссийской добычи нефти и 19% общероссийской переработки нефти
• Компания №2 среди крупнейших мировых частных нефтяных компаний по размеру доказанных запасов углеводородов
• Компания №6 среди крупнейших мировых частных нефтяных компаний по объему добычи углеводородов
• Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с ежегодным оборотом более 107 млрд. долл. и чистой прибылью более 9,1 млрд. долл.
• Компания, акции которой занимают второе место по объемам торгов среди акций иностранных компаний, торгуемых на Лондонской фондовой бирже (IOB), по результатам 2008 г.
• Лидер среди российских компаний по информационной открытости и прозрачности. Первая российская компания, акции которой получили полный листинг на Лондонской фондовой бирже

       Крупнейший  налогоплательщик РФ. Общая сумма  налогов, выплаченных в 2008 г., - более 38 млрд. долл. [17]

       4.5. Прочие фирмы

       Существует  множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов. Компания Toyota сегодня производит больше автомобилей, чем General Motors, Nikon выпускает больше фотокамер, чем Leica, a British Airways перевозит на международных рейсах больше пассажиров, чем когда-то лидировавшая Pan Am.

       Наступление на позиции лидера рынка - достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер подходит к выполнению своих обязанностей "спустя рукава" . Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки - крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. "Lite beer" компании Miller пользовалось огромной популярностью, поскольку оказалось, что существует значительный сегмент потребителей, которым понравилось малокалорийное, ненасыщенное пиво. Альтернативная стратегия - захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта. Так, компания Xerox завоевала рынок копировальной техники, предложив новую технологию копирования, a Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты.

       Seiko, японская компания-производитель  часов, добилась того, что ее  продукция представлена на всех  крупных рынках. В США она предлагает 400 моделей часов, а общий ее ассортимент включает в себя 2,3 тыс. моделей. "Они учитывают каждое дуновение ветерка моды, мельчайшие детали, предпочтения потребителей и все то, что мотивирует покупателя", - считает вице-президент конкурирующей компании.

       Компания, претендующая на роль лидера рынка, может  установить низкие, в сравнении с  ценами на аналогичную продукцию  лидера, цены. Данный прием - основа стратегии  таких сетей розничной торговли, как Best Buy и Office Depot. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента. [16] 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Конкурентные  стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает  свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

     Для успешного поддержания конкурентного  преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность  потребителей.

       Успешные  стратегии основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится  и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые  обычно приводят к сильной позиции  при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

     Почти всегда стратегическое наступление  должно быть связано с тем, что  компания делает лучше всего, — ориентироваться  на ее конкурентные силы и возможности. [18]

       Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность которого зависит от того, сколько времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

       После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного  преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или  поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

       Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые  наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компания должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей. 
 
 
 
 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аренков И. А. Маркетинговые исследования: основы теории и методики - СПб.: СПбУЭФ, 1992.
2. Багиев Г. Л., Аренков И. А. Основы современного маркетинга: учебно-наглядное пособие - СПб.: СПбУЭФ, 1995.
3. Балдин И.В., Беляцкий Н.П., Дорошек Л.В. и др. Основы менеджмента: учебно-практическое пособие. - Мн.: БГЭУ, 2002. - 112 с.
4. Воронов А.А.,Конкурентоспособность предприятия в современных условиях хозяйствования, - Краснодар: КГУ, 2000, - 194 с.
5. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник. – М.; Изд. «Финпресс», 1999.-656 с.
6. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. пособие. 3-е изд., перераб. И доп. – Д.: Сталкер, 1998. – 432с.
7. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учебное пособие – СПб.: Б.и. 2000, 283 с.
8. Конкуренция:содержание,виды,методы,оценка и управление: Учеб.пособие / Акад.упр.при Совете министров Респ.Беларусь, Каф.экономики и орг.пр-ва. - Мн., 1993.
9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. – 2-е европ. изд. – М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс»,1998. – 1056с. – Парал. Тит. Англ
10. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований - СПб.:СПбУЭФ, 1996.
11. Портер М. Конкуренция: Пер. с анг.- М., Изд. Дом «Вильямс», 2000. – 495 с.
12. Эл Райc, Джек Траут. Маркетинговые войны., Питер., 256 с.
13. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ: методы и средства конкурентного анализа в бизнесе перевод с английского Д.П.Коньковой; под общей редакцией И.М.Степнова, Ю.А.Ковальчук. - Москва: Бином. Лаборатория знаний, 2005. - 541 с.
14. Черненко В.Н. Конкурентные стратегии фирмы –Мн.: Институт современных знаний, 2003. – 61 с.
15. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практик, а. Учебно-методическое пособие - М., 1996
16. www.marketing.spb.ru
17. www.lukoil.ru
18. www. Economicus.ry