Консалтинговый проект по повышению конкурентоспособности малого предприятия

3. Коммутантная (соединяющая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4. Патиентная (нишевая) стратегия – стратегия конкурентной борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества.   

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

Ø                Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

Ø                Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

Ø                Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

Ø                Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).

Все они имеют собственные  стратегии, которые вкратце можно  охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1.  Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей, новые способы применения продукта, увеличение интенсивности использования продукта).

2.  Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» - предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3.  Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов  на лидерство»:

1. Фронтальное наступление  (атака одновременно направлена  на товар конкурента, его рекламу,  цены и систему распределения).

2.  Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3.  Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4.  Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5.  Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1.  Подражание (дублирование продукта и реализация его сомнительным посредникам).

2.  Копирование (копирование продукции, названия и упаковки лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3.  Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4.  Приспособление (видоизменение или улучшение продукции лидера).

Стратегии «обитателей  ниши»:

Ключевая идея ниши –  специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации  на том или ином сегменте: специализация  по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения  и пр.

 

2.1.2. Система обеспечения  конкурентоспособности

 

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения  и внутренней структуры. К компонентам  внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней  средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой  и управляющей.

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых  фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" – обеспечение конкурентоспособности  товаров на внешнем (внутреннем) рынке  и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое  качество стратегических маркетинговых  исследований. Затраты на последующих  стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты  на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты  на организационно-технологическую  подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта  НИОКР в производстве требует  еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем  меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой  конкуренции должна стать стратегия  повышения качества товаров и  экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала  повышать качество стратегического  маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих  товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней  среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие  прямое или косвенное влияние  на конкурентоспособность, эффективность  и устойчивость работы фирмы.

Макросреда характеризуется  международными, политическими, экономическими, социально-демографическими, правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона  характеризуется системой следующих  его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной  среды; здравоохранение; наука и  образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы  мы относим: непосредственных конкурентов  фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников фирмы  по "входу" и "выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой  подсистемы: условия организации  труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей  подсистемы относятся: администрация  и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти  компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

 

2.1.3. Факторы конкурентных  преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно  зависит от самого предприятия, и  внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация  может иметь несколько преимуществ. Максимально возможный перечень внешних конкурентных преимуществ представлен в таблице 1, внутренних – в таблице 2 (см приложение 2). Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества. 

 

 

2.2. Диагностика  состояния конкуренции на рынке  потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности  предприятия необходимо провести диагностику  состояния конкуренции на рынке  и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность  определяются прошлыми, настоящими и  будущими (ожидаемыми) состояниями  элементов конкурентной среды и  внешней среды макро- и микроуровней.  

Существует большое количество подходов к оценке количественных и  качественных характеристик состояния  элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности.

Конкурентоспособность фирмы  зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил  предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность  фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли. Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности  и резервы позволяют либо увеличить  количество и качество поступающих  ресурсов при использовании стратегии  развития – освоения новых видов  продукции и услуг, продвижения  на новые рынки, либо сократить расходы  на приобретение фиксированных объемов  ресурсов при использовании стратегии  стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие  объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного  ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень  уникальности или стандартности  товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие  примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится  на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок  потенциальных конкурентов, которых  привлекает маркетинговая возможность  растущего, развивающегося рынка в  получении прибыли. Суть этого анализа  заключается в определении степени  устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и  освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке  целевых потребителей, но и разработать  стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых  изменений элементов внешней  микросреды как факторов конкурентной.

Однако кроме внешней  среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) – социальная среда; T (Т) – техническая (научно-техническая) среда; E (Э) – экономическая среда; P (П) – политическая среда.

Наиболее популярным среди  экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации.

Индекс концентрации находится  по формуле:

	CRk = Σ qi

 

 

 
 

где CRk – индекс концентрации;

qi – доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли.

Фактически является суммой рыночных долей k крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трёх фирм ниже 45%, умеренно концентрированным при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%.