Консалтинговый проект по повышению конкурентоспособности малого предприятия

Проведенный анализ динамики развития макро- и микросреды, а также  определение прогноза дальнейшего  поведения основных элементов на заданную перспективу предоставляет  возможность предвидеть изменение  конъюнктуры рынка и условий  ее существования, создаваемых макросредой.

Полученные результаты анализа  должны быть использованы для проведения так называемого SWOT-анализа сильных и слабых позиций хозяйствующего субъекта. SWOT-анализ имеет вид матрицы, в которой отражается равное количество факторов каждой группы; сильной позиции, слабой позиции, возможностей и рисков.

Каждый квадрант матрицы, является основой для разработки четырех стратегических направлений  развития хозяйствующего субъекта. Первое направление  показывает суть стратегии  развития, использующей преимущества и потенциал. Второе направление  отражает стратегию развития, которая  должна использовать потенциал для  устранения и предотвращения процесса возникновения и усиления недостатков. Третье направление отражает настоятельную  необходимость использования существующих преимуществ хозяйствующего субъекта перед конкурентами для преодоления  рисков (угроз). Четвертое направление  соответствует, в основном, стратегии  стабилизации, направленной на неувеличение или устранение недостатков и предотвращение наиболее значимых для ее жизнеспособности рисков (угроз).

Таким образом, в обобщенном виде все четыре стратегии можно  отнести к двум – развития (наступательной) или стабилизации (оборонительной). Стратегия развития использует достоинства (сильные позиции или факторы), и потенциал для достижения наилучших  экономических результатов (доходов, прибыли, рентабельности). Стратегия  стабилизации использует преимущества и возможности, которые, как правило, являются весьма ограниченными, для  снижения затрат на получение продукции  и услуг.

Для стратегий развития строится матрица оценки потенциала, в которой  по трехбалльной системе отражается экспертная количественная оценка вероятности  использования конкретной возможности  и степень ее влияния на получение  наилучших результатов коммерческой деятельности.

Для принятия тактических  решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции  фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа  рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В  каждой среде рассмотрим несколько  наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая  среда, поэтому необходимо предусмотреть  мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких  мероприятий целесообразно выделить:

Ø                постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

Ø                отслеживание входа на рынок новых компаний;

Ø                поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

Ø                контроль изменения в уровне доходов покупателей;

Ø                привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

Ø                повышение лояльности существующих покупателей;

Ø                регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Для проведения SWOT-анализа  рассмотрим факторы сильных и  слабых сторон, возможности фирмы  и угрозы, возникающие в связи  с наличием этих факторов. По каждому  фактору рассчитаем среднюю экспертную оценку и отклонение возможностей от угроз. Тем самым мы сможем определить, какие мероприятия необходимо проводить  компании в первую очередь.

SWOT-анализ позволяет выявить  и структурировать сильные и  слабые стороны фирмы, а также  потенциальные возможности и  угрозы.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ - лишь один из возможных подходов к формированию стратегии предприятия. Наиболее полной картина будет, если в сочетании со SWOT-анализом менеджер попытается применить и другие методы стратегического планирования (сценарное  планирование, матрицу БКГ).

Итак, сравнивая фирму  «Стоун-Сервис-Нева» с ее конкурентами, можно выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Стратегия  строится на сильных сторонах и возможностях. Необходимо уменьшить влияние слабостей  и угроз.

 

Сильные стороны фирмы

Возможности фирмы

Ø                   Активная роль маркетинга

Ø                   Наличие собственной площади и сервисного центра

Ø                   Гибкая ценовая политика

Ø                   Наличие опыта работы с покупателями

Ø                   Налаженные связи с рядом камнедобывающих и камнеобрабатывающих предприятий

Ø                   Наличие благоприятного имиджа компании

Ø                   Наличие дочерних компаний, занимающихся маркетингом и сбытом

Ø                   Наличие высококвалифицированных специалистов

Ø                   Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая 

Ø                   Внедрение СRM

Ø                   В перспективе расширение территории площади фирмы

Ø                   Открытие филиала в Москве

Ø                   Получение больших скидок от европейских поставщиков

 

Слабые стороны фирмы

Угрозы внешней среды

Ø                   Последнее время возникли проблемы с качеством АШК из Китая (качество ниже среднего)

Ø                   Текучесть кадров (20%)

Ø                   Расположение фирмы на окраине города

Ø                   Тесное помещение

Ø                   Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях)

Ø                   Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке

Ø                   Происходит изменение политики поставщиков

 

Таким образом, для достижения своих целей компании необходимо в первую очередь использовать возможности  сильных сторон, а именно продвигать магазины как единую сеть, искать способы  эффективного управления большим потоком  покупателей, который возникает  благодаря расположению магазинов  в зонах высокой проходимости. Необходимо осуществлять реализацию мероприятий, направленных на выделение из общей  массы соседних магазинов, использование  мерчандайзинга для повышения объема продаж за счет спонтанных покупок, направление потоков покупателей внутри магазина, поддерживать цены на уровне ниже, чем у конкурентов и обращать особое внимание на работу персонала передней линии.

Было проведено соответствующее исследование в виде опроса среди посетителей. Всего было опрошено 200 респондентов, с разделением времени опроса на будни и выходные. Результаты опроса фиксировались в базе данных и обрабатывались. Данный метод комплексной оценки позволил оценить:

Ø                 существующее положение фирмы,

Ø                 выявить основных конкурентов,

Ø                значимость для потребителя отдельных составляющих факторов, как в самой организации, так и у потенциальных конкурентов,

Ø                степень удовлетворенности потребителей предлагаемым ассортиментом товаров.

На первом этапе были выявлены факторы для оценки магазина. Формирование комплекса факторов производилось экспертами на основе личного опыта и знаний в области маркетинга и мерчандайзинга путем обсуждения, методом «мозгового штурма» (Brainstorming).

На втором этапе был  составлен опросный лист, на основе полученных факторов, для потенциальных  потребителей, в основу которых были вложены следующие задачи:

Ø                определение значимости факторов для потребителя (от 1 до 6)

Ø                определение отношения потребителя к каждому из факторов по дифференциальной шкале (10 максимум, 1 минимум).

Ø                определение основных конкурентов (максимум назвать 3)

Ø                определение отношения потребителя по каждому из этих же факторов по дифференциальной шкале только у конкурентов (10 максимум, 1 минимум)

Результаты опроса фиксировались  в базе данных. На третьем этапе  производилась: оценка веса (значимости) факторов, оценка удовлетворенности  потребителей и потенциальными конкурентами, которых последние называли самостоятельно. Данные обрабатывались в базе данных. На основе полученных результатов можно  сделать следующие выводы:

1.  Наиболее “слабым местом” фирмы «Стоун-Сервис-Нева» оказалось качество отечественной продукции, а наиболее «сильным» - персонал магазина и местоположение.

Таким образом, фирме необходимо принять усилия по усовершенствованию качества продаваемого инструмента  и использовать это в своей  рекламной кампании.

Менее важными факторами  для всех групп оказались: персонал и месторасположение магазина.

На следующем, четвертом  этапе, были выявлены основные конкуренты и получены показатели по каждому. Основными  конкурентами фирмы «Стоун-Сервис-Нева»  являются: ООО «Китараус», ООО «РУС-Дистар», компания «Сардис» в Санкт-Петербурге.

Если оценить их по «общей интегральной оценке конкурентоспособности» (КПУ), то можно составить рейтинг  магазинов одежды Санкт-Петербурга.

На последнем, пятом этапе, была произведена оценка «слабых / сильных» сторон относительно основных конкурентов  и выработаны рекомендации по улучшению  существующих показателей и повышению  реальной конкурентоспособности магазина.  

 

3.3. Рекомендации по повышению конкурентоспособности

 

На основе полученных результатов  значимости и удовлетворенности  были рассчитаны индивидуальные интегральные оценки конкурентоспособности –  коэффициенты потребительской удовлетворенности (КПУ).

Итак, «Стоун-Сервис-Нева» уступает по:

- удобству просмотра и поиска инструмента в торговом зале;

- удобству местоположения

- широте ассортимента;

- качеству оборудования.

 

Преимущества  в:

- персонале магазина;

-  доступности цен;

В частности, для создания благоприятного образа организации  в глазах общественности можно было бы провести следующие мероприятия:

·   Создать общество специалистов по компьютерным технологиям. Такое общество стало бы лидером общественного мнения в области информационных сетей, что позволило бы фирме “Стоун-Сервис-Нева” формировать благоприятное общественное мнение о себе и своей деятельности, а также быстро распространять информацию о новых товарах и услугах;

·   выпускать хорошо оформленные годовые отчеты и опубликовывать их. Это создало бы мнение о фирме как о стабильной, процветающей организации и привлекло к сотрудничеству крупные компании.

Эти мероприятия создали  бы благоприятный имидж компании, что привело бы к стремлению руководителей  предприятий-заказчиков сотрудничать именно с этой компанией, а не какой-то другой, предлагающей такого же рода услуги.

Кроме того, для привлечения  внимания специалистов к продукции  фирмы, необходимо проводить больше выставок и семинаров. На таких мероприятиях осуществляется большая коммерческая и рекламно-пропагандистская работа.

Установлено, что большинство  контрактов заключается или непосредственно  на выставке, или через несколько  дней после ее окончания.

Особое внимание фирме  “Стоун-Сервис-Нева” следует обратить на внутренние коммуникации, так как  проведение эффективных внутренних коммуникаций позволяет совершенствовать организацию работы с клиентами  компании, изучать клиентов и создавать  благоприятный образ фирмы. Для  достижения этих целей компании необходимо:

· заставлять изучать характеристики товара продавцов и менеджеров. Сотрудники фирмы должны знать и уметь рассказать все подробности о продаваемом товаре, они должны быть для покупателя источником информации;

· воспитывать у сотрудников любезность и отзывчивость;

· применять принцип превращения случайного посетителя в покупателя;

· выяснять у уже имеющихся клиентов имена потенциальных покупателей. Лучший источник новых клиентов - это клиент уже имеющийся. Из психологии давно известно, что люди любят убеждать других в правильности своего решения;

Несмотря на проведение всех перечисленных мероприятий, основной формой коммуникации фирмы должна оставаться личная продажа. Однако можно усовершенствовать  обращение, подчеркнув в нем достоинства  фирмы, такие как, например, предоставление технического обслуживания. Хотя данная организация уже начинает это практиковать.

Подводя итог, следует отметить, что в настоящее время проведение маркетинговых мероприятий позволяет  предприятиям выжить в условиях сложной  экономической обстановки. Однако не все компании в состоянии применять  весь комплекс маркетинговых исследований. Поэтому чаще всего применяется  только комплекс мер, формирующий и стимулирующий сбыт, то есть коммуникативная политика.

Обычно к коммуникативной  политике относят: рекламу, стимулирование сбыта, работу с общественностью  и личную продажу. Выбор той или  иной формы коммуникации зависит  от продаваемого товара или услуги. Чаще всего для продвижения товара применяются все перечисленные  формы в комплексе.

Фирма “Стоун-Сервис-Нева”  применяет маркетинг на протяжении всей своей деятельности. Однако, как  и во многих фирмах, эта деятельность включает только самые необходимые  средства стимулирования сбыта. Ориентируясь на корпоративного заказчика, фирма  в качестве основной формы коммуникации применяет личную продажу. Она устанавливает  непосредственные отношения с потребителями  и выясняет точные требования клиента, а затем осуществляет заказ различным  компаниям на индивидуальную продукцию, идеально соответствующую этим запросам. Слабость фирмы проявляется только тогда, когда она не может общаться с покупателем “лицом к лицу”.