Личность в системе управления

Многочисленные исследования стилей руководства по выделенным характеристикам показали, что в целом руководство, ориентированное на интересы подчиненных, вызывает более высокий уровень их удовлетворенности. Однако далеко не всегда эта ориентация руководителя приводит к большей продуктивности руководимого им коллектива. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. Опытный руководитель способен использовать тот или иной стиль в зависимости от обстоятельств: содержания решаемых задач, конкретного состава руководимой группы и других. Стиль руководства оказывает большое влияние на деятельность подчиненных, и эффективность работы организации. В приложении 2 представлен тест, по которому можно определить стиль руководства. В соответствии с современными представлениями руководитель является лицом, персонифицирующим функции управления. Чаще всего речь идет о пяти функциях: стратегической; административной; экспертно-инновационной; воспитательной; лидирующей. Рассмотрим их подробнее.

Стратегическая функция руководителя заключается в постановке им на основе анализа ситуации и прогнозов целей фирмы, координации процесса разработки стратегии и составления планов. Она считается главной функцией в «мирное» время. Все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция руководителя, тесно связанная с предыдущей. Она требует от него постоянного целенаправленного знакомства с новинками, их квалификационной оценки, создания условий для безотлагательного внедрения в практику, а при необходимости - для перестройки фирмы, а также соответствующего консультирования подчиненных. В связи с этим несколько уменьшилось значение традиционной для руководителя прежних времен административной функции. Она в большей степени сохраняет свое значение на нижних этажах управленческой иерархии, за исключением, той ее части, которая относится к контролю, оценке результатов, осуществлению коррекции деятельности, поощрениям и наказаниям - все это по-прежнему централизуется, прежде всего, в руках высшего руководства. В то же время организационная работа (распределение ресурсов, задач, инструктаж, координация исполнителей), а также обеспечение коммуникаций (проведение собраний, совещаний, прием посетителей, ответы на телефонные звонки, знакомство с корреспонденцией, представительство, распространение информации т.п.) по возможности передается «вниз».

Важность той роли, которую играют в жизни фирмы ее работники, возлагает на руководителей осуществляющих воспитательную функцию: создавать в коллективе благоприятный морально-психологический климат, поддерживать традиции, разрешать возникающие конфликты, а еще лучше - их предотвращать; формировать стандарты поведения; помогать подчиненным в трудную минуту.

И, наконец, успеха во всех этих делах руководителю будет трудно добиться, если он не овладеет в полной мере функцией лидера. Функций руководителя существует множество, в качестве примера приведу их перечень, каким его видит Д. Стокман.

Планировать - принять порядок действий:

1. Установить, куда ведет выработанный курс (спрогнозировать);

2. Определить желаемые конечные результаты;

3. Решить, как и когда достичь цели (развить стратегии);

4. Выстроить приоритеты последовательности и времени конкретных шагов (составить программу);

5. Выделить ресурсы;

6. Стандартизировать методы;

7. Принять постоянно действующие решения по важным. Часто встречающимся вопросам (сформулировать линию поведения);

   Организовывать - построить работу для эффективного выполнения цели:

1. разработать устав (составить организационную структуру);

2. определить линии связи для облегчения координации (описать взаимоотношения);

3. определить взаимоотношения, ответственность и полномочия (создать описание должностей);

4. определить квалификации специалистов на каждую должность (установить квалификации должностей);

   Работать с кадрами:

1. набрать компетентных людей на должность в организации (подобрать);

2. познакомить новых людей с ситуацией (сориентировать);

3. выработать навыки инструктированием и практикой (обучить);

4. помочь улучшению знаний, подходов и навыков (развить);

   Направлять - координировать действия для получения желаемых результатов:

1. установить ответственность и точную отчетность по результатам (делегировать);

2. убеждать и вдохновлять людей на принятие желательных действий (мотивировать);

3. прилагать усилия в наиболее эффективных комбинациях (координировать);

4. стимулировать творчество и инновации для достижения целей (управлять изменениями);

   Контролировать - обеспечить продвижение к цели согласно плана:

1. определить, какие данные абсолютно необходимы, как и когда (установить систему сообщений);

2. выявлять условия для надежного исполнения ключевых обязанностей (образовать стандарты исполнения);

3. определить степень отклонения от целей и стандартов (изменить результаты);

4. откорректировать планы, дать консультации по соблюдению стандартов, запланировать заново и повторить цикл (предпринять корректирующие действия);

5. вознаградить или наказать (оценить).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение, в связи с чем в теории управления сформулировались концепции архетипов, то есть, основополагающих типов менеджеров. Вот они:

В соответствии с концепцией архетипов для периода создания или перестройки фирмы наиболее важны руководители предпринимательского типа, имеющие новые направления и формы деятельности, использующие нетрадиционные, рискованные подходы для решения стоящих проблем, а также руководители-лидеры, реализующие замыслы предпринимателей, увлекая людей новыми перспективами, раскрывая их способности и направляя их энергию на решение конкретных задач. Для периода стабильного развития более подходят руководители-плановики, оптимизирующие будущее в свете сегодняшней деятельности на основе ее анализа создающие планы и программы с «дозированным» риском, и руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координационную и контролирующую деятельность, управляющие людьми с помощью приказов, поощрений и наказаний.

Если рассматривать функции менеджера с точки зрения уровней управления, то особо выделяется «топ-менеджмент», или высшее руководство фирмы. Основная его задача состоит в выработке миссии, стандартов и ценностей, формировании организационной структуры, поддержании контактов с главными контрагентами (в том числе и государством), управлении в кризисной ситуации.

Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, характеризуются новизной и разноплановостью, требуют глубоких аналитических и мыслительных способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, поэтому больше никто в фирме их выполнять не может. Но и само высшее руководство их реализует в команде, поскольку один человек не в состоянии объединить в себе все требуемые качества.

Основной функцией топ-менеджмента является общее руководство. Последнее состоит в том, что управляющим приходится принимать слабо структурированные решения в духе конвергенции всех остальных функций с учетом перспектив их развития, ибо ориентация только на одну функцию и только на сиюминутные интересы не приносит успеха. Это - организационная функция, отвечающая за эффективность деятельности фирмы в целом, направленная на оптимизацию соотношения ее целей в настоящем и будущем.

Роль руководителей среднего уровня рассматривается в основном негативно, поскольку этот слой работников с неопределенными функциями создает «эффект одеяла», тормозя любые решения высшего руководства и увеличивая число уровней управления.

Менеджер низшего уровня осуществляет непосредственное руководство людьми, координирует их деятельность. Несет ответственность за их дела и поступки; именно на него ложится вся тяжесть повседневного управления фирмой. Таким образом, каждый руководитель, стремящийся к максимальной эффективности своей работы и желающий получить от подчиненных наибольшую отдачу, должен научиться пользоваться всеми стилями руководства и функциями, используя те, которые отвечают конкретной ситуации.

Завершая первую главу работы, хотелось бы отметить, что все вышеизложенное составляет тот минимум теоретических знаний, которым любой руководитель должен владеть и уметь применять его на практике, чтобы управленческая деятельность всегда была эффективной.

Глава 2. Влияние личности на эффективное управление

2.1 Стимулирование труда менеджера в организации

Менеджер для достижения высоких результатов должен ставить ясные и определенные цели, применять конкретные и хорошо продуманные стимулы достижения результатов. Система данных стимулов эффективного труда должна быть гласной, то есть известной всем работникам предприятия. Предприятия и фирмы имеют право выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, штатное расписание, повышать размеры тарифных ставок (окладов), однако в пределах заработанных ими на эти цели средств и с учетом, установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной и той же специальности.

Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, а также достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективной, опираться не на общее впечатление, а на конкретные, точные показатели и данные.

Материальные мотивы такие как:

   Повышение должностного оклада: за увеличение объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за увеличение объема продаж.

   Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и так далее.

Материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Большое значение имеет привлекательность труда и его творческий характер. Вот именно это и следует создать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного. Нематериальные стимулы делятся на социальные, моральные и социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности. Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, В разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. В нашей стране зарекомендовавшим себя работникам и мастерам предоставляется право личного клейма, что служит гарантией высокого качества и очень почетно в рабочей среде.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («досках Почета»). Награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и так далее.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

При правильной работе менеджера эти элементы морального стимулирования должны использоваться постоянно. Вслед за любыми достойными действиями исполнителей и даже незначительными результатами должна следовать похвала. К ней, однако, предъявляются некоторые требования. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (нужны перерывы, ибо, если слишком часто использовать этот метод, его действенность ослабляется). Кроме того, она должна иметь объективные критерии, так как неискренняя похвала или ее отсутствие демотивирует.

К критике следует подходить еще более разборчиво. Она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности. Правила применения критики: конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента, внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживая ему, самокритики; Аргументированность; отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего; акцент на возможность устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека, именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализоваться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.