Материальное стимулирование

            В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются на ОАО «Хлебный Дом» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.

            Поручение специфического и сложного задания группе сотрудников решает проблему создания команды.

            Групповая работа может быть организована в  форме деловой игры, тренинга, выездного семинара или мониторинга рынка. Например, от данного предприятия в Москву на два дня с целью изучения рынка были направлены двадцать три сотрудника отдела продаж. Они проявили энтузиазм, успешно справились с заданием, очень устали, но не потребовали вознаграждения за выполненную работу (предварительно данное мероприятие называлось «поездкой в Москву с целью поощрения»). Секрет, возможно, заключается в том, что задача по анализу рынка была поставлена творчески, и каждый старался не ударить в грязь лицом и найти сведения поинтереснее. После поездки заметно улучшились отношения, взаимовыручка и взаимозаменяемость персонала.

            Подводя итог, отметим, что применение разных способов мотивации работников в сложных условиях перехода к рыночной экономике позволяет значительно повысить успех работы предприятия и сделать более определенными перспективы его развития.

            Повышают статус работника в его собственных глазах и в коллективе выполнение содержательных, творческих, сложных, важных заданий, требующих полной отдачи, а также привлечение подчиненных к процессу управления предприятием, делегирование прав и полномочий, стимулирование карьерного роста подчиненных, плановое обучение и переподготовка.

            В системе нематериальной мотивации и стимулирования персонала должны учитываться социальные, морально-этические требования работников, их ожидания и потребности в моральном поощрении, признании заслуг. Почетные грамоты, призы, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и на Доске почета предприятия — традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя формы нематериального поощрения, которые используются на ООО «Торговый центр» и в настоящее время. Например, Доска почета в центральной части территории предприятия периодически обновляется, причем на ней представлены и молодые сотрудники разных отделов.

 

2.2 Разработка концепции, совершенствования системы стимулирования труда в ООО «Торговый центр»

 

          На основе проведенного анализа  можно сделать вывод о том,  что существующая в ООО «Торговый центр» система стимулирования труда является малоэффективной, так как не выполняет задачи, на выполнение которых разрабатывалась.

            Данное положение связано с тем, что ФОТ в ООО «Торговый центр» планируется на основе штатного расписания с фиксированными окладами, тарифами работников, в соответствии с системами премирования. Тем самым под заранее заданную величину фонда оплаты труда предприятия подгоняют нормативы зарплаты (на рубль валовой, товарной продукции и т.п.). Данный факт является существенным недостатком существующей системы оплаты труда, так как условия рынка так резко меняют объемы продаж, что никакие нормативы не соответствуют потребностям формирования нужного фонда оплаты труда в зависимости от конъюнктуры.

            Также действующая система организации оплаты труда неизбежно порождает уравнительность в распределении. Из-за ошибок в оценке труда отдельных работников и структурных подразделений она имеет слабый стимулирующий заряд, не поощряет лучших и экономически не наказывает нерадивых, она слабо связана с конечными результатами труда структурного подразделения и всего предприятия в целом.

            Повременно-премиальная, а тем более сдельная система оплаты труда не стимулирует добросовестное отношение работника к делу, не способствует взаимопомощи, сплоченности, отождествлению личных и групповых целей.

            Еще одним недостатком существующей системы стимулирования является необходимость постоянного пересмотра окладов, тарифных ставок, размеров премирования и т.д., так как инфляция, обесценивая рубль искажает и цену рабочей силы – заработную плату работника.

            Поэтому, по нашему мнению, необходима новая трудовая мотивация вокруг какой-нибудь общей цели (либо набора целей), которая вдохновляла бы работников в их трудовой деятельности.

            Необходимо установить зависимость заработной платы каждого работника от экономических показателей как своего подразделения, так и предприятия в целом, а также учесть особенности труда конкретного работника. Причем в качестве показателей необходимо взять основные рыночные критерии: объем реализации продукции, прибыль, издержки, производительность труда, качество продукции.

            Исследования и расчеты, проведенные в процессе анализа показали, что Унифицированная рыночная система оценки и оплаты труда вполне соответствует существующим условиям и позволит устранить выявленные недостатки системы.

            Данная система относится к числу бестарифных, в которых средства на оплату труда структурных подразделений являются долей фонда оплаты труда всего предприятия.

            Система разрабатывалась работниками Челябинского филиала Института экономики Уральского отделения РАН в течение многих лет и испытана на предприятиях и в организациях 12 отраслей народного хозяйства, в том числе в промышленности, здравоохранении, торговле, в санаторно-курортном, гостиничном и жилищно-коммунальном хозяйстве.

            В рамках данной системы формирование ФОТ всего предприятия, его структурных подразделений и зарплаты работников ставится в прямую зависимость от двух основных условий:

- от объема реализованной  продукции;

- от трудового вклада  подразделений и работников в  конечные результаты работы всего  коллектива.

            Для достижения первого условия определяется зарплатоемкость реализованной продукции.

            Для достижения второго условия каждому структурному подразделению устанавливается три-четыре показателя, характеризующих выполнение его функций в соответствии с разделением труда на предприятии. Кроме того, учитывается и выполнение трудовых функций каждым работником.

            В центре внимания данной системы находится именно оценка труда – это ключевой момент в управлении персоналом предприятия: если труд измерен, то распределение зарплаты сводится к простому арифметическому действию.

            В основе методики оценки труда лежит переход от денежной оценки труда к «безденежной»: теперь труд отдельного работника, коллектива структурного подразделения, всего предприятия находит выражение не в виде суммы денег, а в виде некоторой суммы коэффициентов, которые затем используются в распределении фондов оплаты труда предприятия и его структурных подразделений.

            Для оценки труда в рассматриваемой системе используются следующие трудовые показатели:

- коэффициент эффективности  труда (КЭТ) – при оценке  индивидуального труда;

- коэффициент эффективности  коллективного труда (КЭКТ) –  при оценке труда коллективов  структурных подразделений.

            В основе оценки индивидуального труда лежит сравнение фактического труда работника за месяц с его обязанностями или заданиями за тот же период, а в основе оценки труда коллектива – сравнение фактической работы структурного подразделения с его функциональными обязанностями.

            При определении коэффициента эффективности месячного труда каждого работника (КЭТ) учитываются такие факторы, как базовая зарплата, время и интенсивность труда, сложность выполнения работы, трудовое поведение работника (инициатива, совмещение профессий, расширение зон обслуживания, дисциплина и др.), которые отражаются в соответствующих коэффициентах. Расчет величины КЭТ ведется по формуле:

 

КЭТ = Кбзп х Ктв , (2.1)

 

где Кбзп - коэффициент базовой среднемесячной зарплаты за прошедший период;

Ктв – коэффициент трудового вклада работника в конечные результаты работы структурного подразделения за тот же период.

            Рассмотрим методики расчета обеих составляющих формулы (2.1).

            Первая составляющая КЭТ – коэффициент базовой зарплаты. Это понятие в данной системе используется вместо категорий «тариф» и «оклад» при   оценке труда соответственно рабочих-повременщиков и рабочих, получающих оклад. При этом для определения коэффициента базовой зарплаты (Кбзп) рассчитывается среднемесячная заработная плата работника за предыдущий период (год, полугодие, квартал) и делится на 100.

            Коэффициент базовой зарплаты, окладный и тарифный коэффициенты включают в себя следующие характеристики труда:

- сложность труда (различный  уровень квалификации работников), отраженную в базовых окладах  и тарифах;

- тяжесть труда (различные  условия труда), отраженную в надбавках  и доплатах к окладам и тарифным  ставкам.

            Вторая составляющая КЭТ – коэффициент трудового вклада работника (Ктв). Этот коэффициент рассчитывается за отчетный месяц по формуле:

 

Ктв ОКЛАД = (КОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ.,

 

Ктв ТАРИФ = (Т х ОВ х ККТ) + КСОВМ. + КПРОЧ., (2.2)

 

где КОВ – коэффициент  отработанного времени;

ККТ – коэффициент качества труда;

КСОВМ. – коэффициент  совмещения профессий (должностей), расширения зон обслуживания и увеличения объема выполняемых работ;

КПРОЧ. – коэффициенты ночные, праздничные, вечерние и т.д.;

Т – тарифная почасовая  ставка;

ОВ – фактически отработанное время.

            При этом коэффициент отработанного времени (КОВ) рассчитывается как отношение фактически отработанного времени к нормативному времени в отчетном месяце.

            Коэффициент качества труда в отчетном месяце (ККТ) фиксирует результаты, интенсивность (напряженность) работы, уровень выполнения работником его основных обязанностей. Для руководителей предприятия и его структурных подразделений коэффициент качества труда рассчитывается по формуле:

 

Ккт.рук. = КЭТКит х Кинт х Коо, (2.3)

 

где КЭТКит – итоговый коэффициент эффективности труда руководимого коллектива, отражающий результаты его работы за отчетный месяц;

Кинт – коэффициент интенсивности (напряженности) труда руководителя, зависящий от выполнения нормы управляемости;

Коо – коэффициент выполнения руководителем своих основных обязанностей.

            Что касается фонда оплаты труда предприятия, то с переходом на новую систему, он предстанет как сумма долей его структурных подразделений, исчисленных по итогам за прошлый период (квартал, полугодие, год). Эти доли необходимо ежемесячно корректировать в зависимости от того, как структурные подразделения выполняют свои функциональные обязанности. База сравнения – предыдущий месяц. Если подразделение превысило показатели предыдущего месяца, то его коэффициент эффективности коллективного труда (КЭТК) повысится, увеличится и его доля в общем фонде оплаты труда. Если же подразделение сработало хуже, то его доля в фонде оплаты труда понизится.

            Таким образом, во-первых, фонд оплаты труда подразделения каждый месяц жестко увязывается с выполнением его функциональных обязанностей, во-вторых, снимается противоречие между систематически меняющимся фондом оплаты труда всего предприятия и относительно стабильными (по условиям тарифной оплаты труда) фондами оплаты труда структурных подразделений.

              Существенной частью внедрения данной системы оценки и оплаты труда является система внутренних претензий на предприятии. Необходимость в ее создании связана с тем, что при взаимодействии любых структурных подразделений между ними неизбежно возникают конфликты по поводу неисполнения или некачественного исполнения обязанностей. В таких случаях и оформляются претензии, которые учитываются затем при оценке коллективного труда подразделения за истекший период: чем больше претензий, тем меньше доля подразделения в фонде оплаты труда предприятия. Более того, подразделение, виновное в срыве работы или задержках, материально наказываются передачей части своего фонда оплаты труда в фонд пострадавшего подразделения.

            В случаях же, когда подразделение проявляет инициативу, улучшающую показатели других подразделений или всего предприятия, его доля в общем фонде оплаты труда увеличивается.

            Таким образом, можно выделить достоинства предлагаемой системы стимулирования:

1. Система оценки и  оплаты труда охватывает все  без исключения структурные подразделения  предприятия, включая бухгалтерию,  и всех работников, вплоть до  генерального директора. То есть  труд любого работника и любого  подразделения измеряется и ежемесячно  оценивается.