Мотивація ефективної праці колективу туристичного підприємства

    План

    Вступ………………………………………………………………………….2

    Фактори, що демотивують робітників та рекомендації щодо їх уникнення………………………………………………………………………...4

    Принципи  вдалої мотивації  на туристичному підприємстві…………7

    Висновки……………………………………………………………………11

    Список  літератури…………………………………………...……………13 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Вступ

Управління  людськими ресурсами є одним  із найважливіших компонентів менеджменту  туристичної фірми. Високий рівень мотивації працівників є запорукою  постійно зростаючого рівня якості туристичних послуг, що автор обґрунтовує, досліджуючи проблему на різних рівнях.

        Виходячи з особливостей якісних характеристик послуги, вона не зможе залишити у її споживача доброго враження без участі в ній людського чинника. Саме цей чинник стимулює потенційного клієнта платити істотно більше, ніж ця послуга могла б коштувати в умовах, коли вплив людського чинника був би менш значущим. Мотиваційний менеджмент передбачає створення пріоритетних умов для творчої та високопрофесійної діяльності безпосереднього виробника послуг.

      Кожен менеджер, якщо він бажає успіху для свого підприємства, покликаний спиратися на знання мотивів і стимулів у професійній та індивідуальній діяльності співробітника на абсолютно будь-якому рівні ієрархії підлеглості.

           Відзначимо, що можливості ефективного мотивування необхідно закладати як у методології, так і в організації управління. Крім того, у практиці українського менеджменту необхідно враховувати міжособову культуру, сімейний стан, соціальну обстановку, політичні чинники, менталітет, патріотизм, ентузіазм, терплячість та ін. Слід мати на увазі, що існує мотивація на рівні топ-менеджменту і мотивація на рівні безпосереднього управління. При цьому вони розрізняються масштабами діяльності менеджера і рівнем системи управління в цілому.

Основа (база) мотивації складається з  певної низки заходів, які у разі успішної реалізації здатні збільшити  ступінь якості послуги майже  в два рази. Курортні готелі в  даний час є невід’ємною складовою  туристичної індустрії. Згідно зі статистичними даними досліджень, що проводяться в готелях міжнародних готельних мереж, негативний вплив людського чинника дуже складно зменшити більш ніж на 5%. У впродовж останнього десятиліття цей показник почав уважатися за допустиму норму відхилення рівня якості туристичної та готельної послуги [4].

Мотиваційний  менеджмент у туристичному бізнесі  є процесом управління, побудованим  на пріоритетах мотивації ділової  поведінки, тобто на створенні умов зацікавленості в результаті та прагненні  до його досягнення. Для сучасної туристичної фірми це дуже важливо, оскільки ця зацікавленість безпосередньо відбивається на процесі надання послуг. Причому ступінь зацікавленості вищих ступенів менеджменту в активізації просування туристичної послуги і виведення її на конкурентоспроможний рівень визначає якісність вироблюваних співробітниками трудового колективу матеріалізованих і нематеріалізованих споживчих цінностей. Наприклад, достатньо складно мотивувати співробітника на високоякісне обслуговування у разі, коли безпосередній керівник вносить певний дисбаланс, пов'язаний із пріоритетністю його особи [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Фактори, що демотивують робітників та рекомендації щодо їх уникнення 

    Порушення негласного контракту

    При наймі на роботу кандидат і компанія укладають «угоду», в якій вільний час, енергія та інтелект обмінюються на певну матеріальну винагороду, потенційні можливості реалізувати свої особисті мотиви і певне «середовище проживання». Як правило, реальне «середовище проживання», в яке кандидатові належить увійти, обговорюється дуже мало - тому що кандидати бояться задавати питання, а менеджери розписують роботодавця тільки в рожевому кольорі. У «середовище проживання» може входити безліч факторів - починаючи від зовнішнього вигляду офісу і графіка роботи до специфіки колективу і завдань, що доручуються співробітнику. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формальне, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, що не пускають аутсайдерів. Результат - внутрішня мотивація зникає.

    Рекомендації: максимум реалістичної інформації в процесі відбору та формування реалістичних очікувань. 

    Невикористання  будь-яких навичок  співробітника, які  він сам цінує

    Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати  на роботу фахівця, дуже кваліфікованого  для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу з якихось причин, через кілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. Проте наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чого-небудь все-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє якими-небудь не зазначеними в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чогось вчать тих, хто прийшов (в явній або прихованій формі), відкладаючи при цьому «на дальню полицю» непридатний навички. Необачне відкидання таких навичок з часом загрожує серйозною де мотивацією, якщо туди потрапляють навички, якиі сам співробітник цінує.

    Рекомендації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, нерідко надає можливість «протирати пил» з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають трохи часу (а іноді - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть співробітнику зрозуміти, що його багатогранні вміння цінують. 

    Ігнорування ідей і ініціативи

    Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай «фонтанують» новими ідеями - від вдосконалення  методів роботи до перестановки меблів в офісі. І найчастіше від цих  ідей просто відмахуються - частково від недовіри до новачків, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона неефективна.

    Рекомендації: прислухатися до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто було їх втілювати в «первозданному» вигляді, з них часто можна щось почерпнути. Варто завжди пояснювати, чому, на ваш погляд, та чи інша ідея не підходить для реалізації у вашій компанії. 

    Відсутність відчуття причетності  до компанії

    Даний демотиватор найбільш актуальний для споміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші.

    Рекомендації: відчуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому потрібно залучати таких співробітників до загальнокорпоративних заходам, регулярно інформувати їх про те, що відбувається в компанії. 

    Відсутність визнання досягнень  і результатів  з боку керівництва  та колег

    Припустимо, що співробітнику вдається продати дуже прибутковий для туристичного підприємства турпакет, але цього ніхто не помічає, важаючи, що все так і має бути. Можливо, в компанії не прийнято помічати своїх досягнень чи виділяти окремих співробітників із загальної маси, або ж керівництво сильно завищує критерії оцінки результатів роботи співробітників. В будь якому випадку така реакція негативно відобразиться на внутрішній мотивації працівника.

    Рекомендації: Варто радіти перемогам своїх співробітників, заохочувати їх за це, можливо, не завжди фінансово, але зате завжди - словесним схваленням і підтримкою. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Принципи  вдалої мотивації  на туристичному підприємстві 

• Простота  і доступність. Чим простіше і доступніше система мотивації - тим ефективніше вона працює і більше віддача. Неприпустимо перетин, нагромадження, поглинання, повторення одних і тих же елементів (стимулів) мотивації.
• Інформування всіх співробітників.
• Готовність долати труднощі з адміністрування.
• Прозорість системи мотивації. Її досить складно забезпечити, враховуючи особливості менталітету. При повній прозорості систем додаткової винагороди суми, одержувані кожним співробітником, стають відомі всім. Звичайно, люди реагують на різницю у виплатах кожен по-своєму, але якщо цю інформацію приховувати, то «розвідники» все одно її впізнають і розголосять, при цьому мотивуючий ефект пропаде. Краще діяти відкрито, граючи на почутті суперництва: «У сусіда є, а я, що, - гірше!» Змагання вже саме по собі мотивує. Прозорість системи мотивації важлива також для того, щоб всі співробітники відчували свою залученість в загальний процес.
• Справедливість. Суми виплат необхідно заздалегідь планувати і розподіляти між підрозділами і співробітниками. Весь персонал потрібно ознайомити з загальними правилами, кожна людина повинна розуміти, скільки може отримати він сам і його колеги.
• Гнучкість. Можна змінити стимули, скасовуючи колишні і вводячи нові. Важливо, щоб в цьому був сенс і щоб заміни підвищували зацікавленість персоналу: занадто важке, як і дуже легке досягнення мети не мотивує.
• Оптимальне співвідношення розмірів премії та посадового окладу. Загальний розмір додаткових премій також важливий. При порушенні оптимального співвідношення премії та посадового окладу мотивуюча дія додаткових виплат помітно знижується.
• Оптимальна періодичність виплат. Розтягнуті очікування не завжди добре позначаються на якості роботи; занадто «далекий», нехай і великий приз, - не привід працювати краще прямо зараз.
• Постійний зворотний зв'язок. Мало впровадити і грамотно адмініструвати систему мотивації, потрібно постійно вивчати її в дії, вислуховувати думки і відгуки людей. Це допоможе зрозуміти, чи дійсно запропонована робоча стратегія, і отримати матеріал для доопрацювання і корекції.
• Залучення співробітників. Те, що людина допомагає розробляти сама, завжди цінується нею більше, ніж готова схема, «спущена зверху». Залученню співробітників сприяють особисті зустрічі, наради, мозкові штурми, опитування, анкетування, бесіди. Система мотивації ніколи не стане ефективною, якщо в її створення не включаться всі категорії керівників компанії.
• Презентація нової системи мотивації. Не варто проводити цей захід у форматі «для широкої аудиторії» або за допомогою електронної пошти. Розумно надати співробітникам можливість протестувати програму, ввівши в неї базові показники минулого року.
• Бюджетування системи мотивації. Необхідно ретельно прорахувати бюджет, передбачити непередбачувані труднощі. [2]

          Менеджменту фірми необхідно визначати шляхи зниження відсотка відторгнення сприйняття мотиваційних програм, направлених як на колектив взагалі, так і на окремих виробників споживчих цінностей, а не займатися виключно удосконаленням систем заохочень і покарань. Завжди необхідно пам'ятати, що є непорушне правило, згідно з яким кожен із клієнтів повинен стояти на першому місці та будь-який співробітник повинен усвідомлювати ступінь своєї індивідуальної значущості в загальному процесі . Інакше, навіть якщо первинна кількість мотивованих працівників до немотивованих складає 70 до 30%, то через якихось три-чотири місяці цей відсоток буде вже 40 до 60%.

Загальний підхід в управлінні людськими ресурсами  на підприємстві туристичного сектора включає цілий комплекс взаємопов'язаних видів діяльності:

– визначення потреби в працівниках першої лінії взаємодії (безпосередніх  виробників споживчих цінностей), у  менеджерах різних кваліфікаційних  та професійних категорій, здатних  забезпечити безперебійне якісне виробництво послуг, виходячи із стратегії діяльності компанії, її цілей і філософської спрямованості;

– аналіз ринку праці;

– відбір кандидатів на вакантні посади згідно з встановленим в компанії вимогами, адаптація персоналу;

– планування кар'єри співробітників фірми, їх професійного і адміністративного зростання;

– забезпечення оптимальних умов праці, зокрема  сприятливої для кожного співробітника  трудового колективу соціально-психологічної  атмосфери;

– організація  виробничих процесів у поєднанні з аналізом витрат і результатів діяльності, встановлення необхідних співвідношень між кількістю устаткування і чисельністю персоналу різних груп або департаментів туристичної фірми;

– управління продуктивністю праці;

– розробка систем мотивації ефективної діяльності;

– обґрунтування  структури доходів, ступеня їх диференціації, проектування систем оплати праці;

– організація  винахідницької та раціоналізаторської  діяльності;

– участь у проведенні переговорів про  оплату праці між представниками працедавців і працівників;