Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия

1.3. Принципы планирования

 

Определяющим содержание и результаты действия плановых служб является использование принципов планирования. К их числу из них относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Принцип системности  предполагает, что планирование на предприятии должно носить системный  характер.

 Предприятие - это сложная, многоуровневая социально-экономическая система. В каждой из подсистем осуществляется функция планирования. Принцип системности планирования реализуется по вертикали путем интеграции и дифферентации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений предприятия.

Принцип участия тесно  связан с принципом системности. Он предполагает, что каждый работник предприятия должен быть в той  или иной мере участником плановой деятельности. Конечно, привлекать рабочего к составлению стратегического плана предприятия неразумно (конкретный процесс планирования должен охватывать тех, кого он непосредственно касается).⁵ Очень важно привлечь линейных руководителей высшего уровня к разработке стратегических планов. Работники плановых служб должны работать в тесном контакте с линейными руководителями. Рабочих же можно и нужно привлечь к планированию на уровне участника. Решающая роль при этом принадлежит мастеру. Какие проблемы здесь можно решать? Это увеличение (при необходимости) объемов выпуска продукции, рост производительности труда, снижение издержек, повышение качества. Реализация принципа участия дает следующие результаты:

- каждый из работников предприятия (подразделения) получает более глубокое понимание деятельности предприятия (подразделения);

- личное участие работников в процессе планирования приводит к тому, что планы предприятия (подразделения) становятся личными планами работающих, а их реализация приносит личное удовлетворение;

- работники предприятия, занимаясь планированием, развивают себя как личности.

Принцип непрерывности  заключается в том, что процесс  планирования на предприятии должен осуществляться постоянно, а разработанные  планы непрерывно приходить на смену  друг другу, перекрывать друг друга. Это обусловлено неопределенностью внешней и внутренней среды, сменой условий существования, и как следствие происходит корректировка планов. Изменяются не только условия, но и представление об условиях и возможностях предприятия.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности. Состоит в придании планам способности менять свои параметры, поэтому в планах обычно предусматриваются резервы. Эти резервы должны быть оптимальными, иначе затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупятся. В условиях рыночной экономики резервы обычно создаются в мощностях. А вообще принцип гибкости реализуется в известном афоризме: «План не догма, а руководство к действию».⁶

Принцип эффективности  заключается в том, что затраты  на планирование не должны превышать эффект от его применения, то есть планы должны быть конкретизированы и детализированы настолько, насколько это необходимо для управления при наличии соответствующей плановой службы, ведь ее содержание также требует средств.

 

2. Система планов предприятия и их взаимосвязь

2.1. Виды планирования

 

Виды планирования можно  классифицировать по следующим признакам:

В зависимости от срока  и степени детализации плановых расчётов различают планирование:

- перспективное;

- текущее;

- оперативное;

В управленческом цикле функция анализа финансово-хозяйственной деятельности производства должна предшествовать планированию и ставить своей задачей научное предвидение развития производственного процесса, а также поиск решений, которые обеспечивают развитие производства в оптимальном режиме. Перспективное планирование должно охватывать период прогнозируемого действия производственного цикла. Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.⁷

Поскольку оценка перспектив в условиях зачастую стихийного рынка бывает крайне неопределенна, перспективное планирование обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах, а не в количественных показателях. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений организации с учётом их потребностей и ресурсов.

Вообще перспективное  планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности всей организации, в том числе в международном масштабе:

- определяются направления и размеры капиталовложений и источников финансирования;

- внедряются технические новшества и прогрессивные технологии;

осуществляются диверсификация производства и обновление продукции;

- определяются формы осуществления заграничных инвестиций;

- совершенствуется организация управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

Расхождение взглядов специалистов в отношении идентичности перспективного и стратегического планирования может быть разрешено утверждением, что последнее служит специфическим методом планирования от будущего к настоящему и предназначено для обеспечения контроля производства над рынком.

Текущее планирование –  это разработка планов на один год  с делением по кварталам.

Текущее и среднесрочное  планирование определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач и корректируют перспективные направления развития деятельности организации с учётом конкретной обстановки. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новой технологии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения.

Оперативное планирование служит равномерному выполнению текущего плана производства в соответствии с установленной номенклатурой  продукции в оптимальном количестве, в требуемом качестве, в установленные сроки, с наименьшей длительностью производственного цикла.

По содержанию перспектив развития и поставленных целей и  задач планирование можно подразделить на:

- стратегическое;

- тактическое;

- бизнес-план;

Стратегическое планирование должно быть нацелено на поиск новых возможностей для предприятия исходя из глобальных целей и поставленных задач развития.

Тактическое планирование должно обеспечить осуществление целей  стратегического планирования, создать  предпосылки для реализации возможностей предприятия по увеличению объёмов производства, росту производительности труда, снижению затрат. Повышению качества продукции, уменьшению потребности в инвестициях и т.д.

Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения  того или иного проектного или инвестиционного мероприятия. По ряду причин этот вид планирования существенно отличается от приведённых выше видов планирования. Основная из причин - бизнес-план носит разовый характер и дополняет процесс текущего планирования.

В зависимости от обязательности плановых заданий планирование подразделяется на:

- директивное;

- индикативное;

Директивное планирование предусматривает беспрекословное  осуществление решений, имеющих  обязательный характер для объектов планирования.

Индикативное планирование носит направляющий, рекомендательный характер: в его составе могут быть и обязательные задания, но их число должно быть весьма ограничено.

В производственно-структурном  аспекте планирование можно рассматривать:

- на корпоративном уровне (для ассоциации, концерна, объединения и т.д.);

- на уровне самостоятельных и экономически обособленных единиц типа предприятия, фирмы, обособленного подразделения, филиала;

- на уровне подразделения – цеха, участка, бригады, рабочего места.

2.2. Анализ альтернатив и выбор  стратегии

 

Альтернативность –  важнейшая отличительная черта  процесса планирования стратегии, связанная  с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Стратегические альтернативы – набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей организации  во многом их разнообразии, в рамках выбранной базовой стратегии  и ограничений на использование  имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатив предоставляет организации разные возможности и характеризуются разными затратами и результатами.

Понимание взаимосвязи  элементов стратегического выбора важно для осознания сложности  процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Для того, чтобы сформировать весь комплекс целей организации  и не пропустить важные, желательно предварительно выделить значимые функциональные (целевые) зоны организации. Ими могут быть: реализация продукции и услуг; снабжение; финансы; работа с персоналом и его мотивация; внешние и внутренние коммуникации; НИОКР.

На каждом этапе развития организации приоритет может  быть отдан любой из функциональных зон. Это зависит от индивидуальных характеристик руководителей организации и конкретной стратегической ситуации в данный момент. По существу, выделяются те функциональные зоны, в которых руководство планирует добиться значительных изменений.⁸

Теория и практика стратегического планирования и управления показывают действенность нескольких методов выработки целей организации. Среди них такие известные методы (основанные на мнениях экспертов), как «мозговая атака», метод Дельфы, ориентации группы, «сценариев будущего».

Метод «сценариев будущего»  в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как  практические сценарии содержат много  конфиденциальной информации и организации  стараются их не публиковать.

Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определённой вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов внешней среды, рынков. Этот метод полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют своё значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей  ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведётся  систематически и с учётом основополагающего  принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов. Что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев.⁹

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип  сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому  состоянию (образу) организации, а также  факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев  содержит описание возможных последствий  для организации, если она достигнет  прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к  разработку сценариев, но все они предполагают три общих положения:

Исходным пунктом разработки «сценариев будущего» всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведёт к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Для воздействующих факторов с неопределёнными тенденциями  развития должны быть выполнены специальные  прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов.¹⁰

Должно быть разработано  множество альтернативных «сценариев будущего», представляющих собой определённую логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т.е. взаимоисключающих шагов и событий. Известно, что до последнего времени методологию «сценариев будущего» использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние предприятии.

 

2.3. Процесс планирования стратегии  развития

 

Стратегическое планирование – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических  стратегий для определения с  целью обеспечения эффективной  работы организации в будущем.