Оценка эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается  в обеспечении нововведений и  организационных изменений в  достаточном объёме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. «Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление организации».

Процесс стратегического  планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов её деятельности, процесс планирования нужно организовать и формализовать.

Формализация процесса планирования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовки информации стратегического  характера гарантирует, что многие перспективные предложения не пройдут  мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии организации.¹¹

В принципе, процесс стратегического  планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно  не только принимать решения, но и  постоянно решать задачи, связанные  с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования в её внешнем окружении.

Адаптивность – непременное условие стратегического плана, реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии.

Стратегии разрабатываются с целью  реализации миссии и целей организации. Стратегические задачи связаны с проблемами, возникающими как во внешней среде организации, так и внутри неё при реализации выбранной организацией стратегии.

Выбор миссии и целей организации  – первое и самое ответственное  решение при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определённые ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Цели организации разрабатываются  в поддержку генеральной цели и соразмерны с ней. Цели должны быть такими, чтобы стоило стремиться к ним, для чего они должны быть измеримыми, достижимыми, хорошо мотивированными. Формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Опыт позволяет рекомендовать следующий алгоритм формирования целей организации, состоящей из 6 шагов. Осознание важности формулирования и представления целей как необходимого условия успешного развития организации.¹²

Основное правило при выборе целей, особенно генеральных, - привлечение к их разработке сотрудников и открытое обсуждение альтернатив. Это создаёт условия для сплочения основной массы сотрудников вокруг общей цели. Формулирование целей. Для формулирования генеральной цели организации основополагающим является наличие у руководства видения – идеального представления, желаемого образа организации, комплексного осмысления событий и стратегической ситуации будущего. Логическое построение целей. Все цели организации логически увязываются в определённую систему обеспечения взаимоподдержки целей, что служит условием их достижимости. Привлечение сотрудников к формулированию целей.

Участие сотрудников организации сплачивает их и выступает сильным мотивом в последующих действиях по достижению целей. Успех будет более заметным, если каждая цель будет сопровождаться планом конкретных мероприятий её реализации с указанием сроков выполнения и личной ответственностью каждого сотрудника. Наглядное представление целей.

Чётко сформулированные и наглядно представленные цели способствуют сплочению сотрудников, повышению  репутации, созданию положительного имиджа компании. Составление «целевого портрета организации». На выбор целей огромное влияние оказывают индивидуальные ценности и цели высшего руководства и сотрудников организации. После определения целей планирования разрабатываются стратегические планы.¹³

План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных  решений, направленных на достижение желаемого  результата. План содержит такие этапы, как: цели и задачи; пути и средства их реализации; ресурсы, необходимые  для выполнения поставленных задач; пропорции, т.е. поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства; организацию выполнения плана и контроль.        На уровне предприятия в рамках среднесрочного планирования, как правило, разрабатываются следующие виды планов:

- План по маркетингу;

- План по производству;

- План производственных возможностей;

- План по труду;

- Финансовый план;

Среднесрочный план по маркетингу разрабатывается но основе общей  стратегии предприятия и стратегии  маркетинга и определяет цели маркетинговой  деятельности предприятия на среднесрочную перспективу в разбивке по годам, программу действий по их реализации, а также необходимые для этого ресурсы. Основным показателем плана маркетинга является объём продаж в разрезе товаров и рынков.

План по производству (производственный план) разрабатывается на основе прогнозируемых объёмов продаж. Среднесрочный производственный план предприятия определяет объемы производства продукции (работ, услуг) по всей номенклатуре в разбивке по годам. При этом могут использоваться натуральные (штуки, тонны, метры и т.д.), трудовые (человеко-часы, станко-часы) и стоимостные измерители. На основе среднесрочных планов производства разрабатываются производственные программы предприятия.¹⁴

Планирование производственных мощностей предполагает установление (расчёт) производственной мощности на начало планируемого периода (входной), на конец планируемого периода (выходной), среднегодовой производственной мощности и коэффициента её использования. Разработка план производственных мощностей позволяет сбалансировать производственные возможности предприятия с величиной спроса на его продукцию. Планирование трудовых показателей включает планирование производительности труда, определение состава, структуры рабочей силы в динамике по годам среднесрочного планового периода, фонда заработной платы и среднего уровня заработной платы.

Среднесрочный финансовый план включает оценку себестоимости  продукции, финансового результата (прибыли или убытка), уровня рентабельности производства и продаж в динамике по годам среднесрочного планового периода.

Подведём итоги второй главы: В зависимости от перспектив развития, целей, сроков детализации плановых расчётов выделяют различные виды планирования. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов, чётко отграниченных друг от друга по различным отраслям деятельности предприятия. Важной частью определения стратегии развития является альтернативный стратегический выбор, основными элементами которого являются миссия и цели, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.

Процесс планирования предусматривает  логическое построение целей, а также  стратегические задачи, связанные с  проблемами, возникающими как во внешней  среде организации, так и внутри неё при реализации выбранной  организацией стратегии.¹⁵

 

 

 

3. Анализ  деятельности промышленного предприятия  в различных технико-экономических  показателях

3.1. Анализ движения и технического  состояния основных средств

 

Основные фонды предприятия  представляют собой совокупность средств, которые участвуют в производственном цикле неоднократно и переносят свою стоимость на продукцию.

«Основные фонды классифицируются по следующим признакам:

В зависимости от назначения:

- производственные (непосредственно  участвуют в производстве или  создают условия для него);

- непроизводственные (объекты  бытового или культурного назначения);

2. По натурально-вещественному  признаку:

- сооружения;

- передаточные устройства;

- машины и оборудование;

- транспортные средства;

- инструменты и приспособления;

- производственный инвентарь;

- хозяйственный инвентарь;

- рабочий и продуктивный  скот;

- многолетние насаждения;

- капитальные затраты  по улучшению земель.

3. По степени участия  в производственном процессе:

- активная часть (непосредственно  участвует в производстве);

- пассивная часть (создаёт  условия для производства)».

Анализ движения и  технического состояния оборотных  средств позволяет оценить имеющиеся  резервы и разрабатывать мероприятия  по повышению эффективности их использования.

Для оценки состояния  основных фондов используются показатели износа, годности, выбытия, прироста и срок обновления.

Проведём анализ, рассчитаем показатели движения и технического состояния основных средств на основе показателей таблицы 3.1.

Таблица 3.1.- Анализ движения и технического состояния основных средств.

Показатели	Прошлый год  (руб.)	Отчётный год  (руб.)
Первоначальная стоимость  основных фондов	160000	168000
Износ основных фондов	40000	41600
Стоимость поступивших  основных фондов	21600	23200
Стоимость выбывших основных фондов	16800	17600
Стоимость основных средств  на начало периода	144000	145600

 

Коэффициент обновления ОФ

Кобн = стоимость поступивших  ОФ (ОФпост ) / стоимость ОФ на конец  периода (ОФк.н.)

Срок обновления ОФ

Тобн = стоимость ОФ на начало периода (ОФн.п.) / стоимость поступивших ОФ (ОФпост)

Коэффициент выбытия  ОФ

Квыб = стоимость выбывших ОФ (ОФвыб) / стоимость ОФ на начало периода (ОФн.п.)

Коэффициент прироста ОФ

Кприр = (стоимость поступивших  ОФ (ОФпост)– стоимость выбывших ОФ (ОФвыб)) / стоимость ОФ на начало периода (ОФн.п.)

Коэффициент износа ОФ

Кизн = сумма износа ОФ / первоначальная стоимость ОФ (ОФперв.)

Коэффициент годности ОФ

Кгод = (первоначальная стоимость  ОФ (ОФперв.) – сумма износа ОФ) / первоначальная стоимость ОФ (ОФперв.)

Стоимость ОФ на конец  периода

ОФк.п.= ОФн.п.+ ОФпост – Офвыб

Подставим данные из таблицы  в формулы и произведём расчёт:

ОФк.п.= 144000 + 21600 – 16800 = 148000 (прошлый год)

ОФк.п.= 145600 + 23200 – 17600 = 151200 (отчётный год)

Кобн = 21600 / 148800 = 0,145 (прошлый  год)

 Кобн = 23200 / 151200 = 0,15 (отчётный год)

Тобн = 144000 / 21600 = 6,667 (прошлый  год)

Тобн = 145600 / 23200 = 6,276 (отчётный год)

Квыб = 16800 / 144000 = 0,117 (прошлый  год)

Квыб = 17600 / 145600 = 0,121 (отчётный год)

Кприр = (21600 – 16800) / 144000 = 0,033 (прошлый год)

Кприр = (23200 – 17600) / 145600 = 0,038 (отчётный год)

Кизн = 40000 / 160000 = 0,25 (прошлый  год)

Кизн = 41600 / 168000 = 0,248 (отчётный год)

Кгод = (160000 – 40000) / 160000 = 0,75 (прошлый год)

Кгод = (168000 – 41600) / 168000 = 0,752 (отчётный год)

Полученные результаты занесём в таблицу «Показатели  движения и технического состояния  ОФ».

Таблица 3.2.- Показатели движения и технического состояния ОФ

Показатели	Прошлый год	Отчётный год	Изменения
Коэффициент обновления	0,145	0,150	+0,005
Коэффициент выбытия	0,117	0,121	+0,004
Срок обновления	6,667	6,276	-0,39
Коэффициент прироста	0,033	0,038	+0,005
Коэффициент износа	0,250	0,248	-0,002
Коэффициент годности	0,750	0,752	+0,002

 

Итак, результаты расчётов показывают, что в течение рассматриваемого периода коэффициент обновления превысил норматив на 5 %. Это означает, что предприятие в отчетном году в большей степени обновило свои основные фонды по сравнению с прошлым годом. Срок обновления сократился на 39 %, следовательно, ОФ обновляются быстрее. Коэффициент износа уменьшился на 2 %, что говорит о меньшем устаревании основного капитала в отчётном периоде.

 Изменение всех  показателей в положительную  сторону свидетельствует о более  эффективном выпуске продукции,  об уменьшении физического и морального износа оборудования, об эффективном использовании основных и оборотных средств предприятия. А также о модернизации и обновлении основных фондов.

3.2 Анализ  фондоотдачи и фондоёмкости основных  средств

 

Для экономического анализа  использования основных средств необходимо использовать обобщающий показатель – фондоотдачу (Фо), рассчитываемую как отношение стоимости произведённой продукции (Q) к среднегодовой стоимости основных средств (ОФср):