Организационная культура ОАО "Татарстан Сэтэ"

 

2.2 Сравнительный  анализ элементов организационной  культуры.

Миссия организации.

Миссию организации работники  определяют не только производство, но и забота о население, при соблюдении таких принципов, как контроль за качеством продукции.

Цели. Работники называли целями организации повышение культуры обслуживания. Итак, главной целью организации является повышение доверия общества к отечественному производителю, в частности к КМК. Сотрудники организации понимают, что добиться долгосрочной цели можно только путем осуществления более конкретных краткосрочных целей, - например, повышение культуры работы на предприятии. Следует особенно отметить, что цели организации не противоречат миссии организации, а способствует ее развитию.

Ценности. Все опрошенные сотрудники организации признают своей ценностью предсказуемость и стабильность во взаимоотношениях с коллегами, т. е. повысилось расположение отдельных сотрудников к коллективу организации.

Опрос показал, что, поступая на работу в КМК, работники (всего  опрошено 130 человек) руководствовались следующими наиболее распространенными мотивами: гарантией постоянной работы, стабильного положения (46,6%); стремлением полнее реализовать свои профессиональные качества (42,1%) и желанием принести пользу обществу и государству (37,6%).

Поведение и коммуникации.

Ответственность в организации  распределена между руководством и  подчиненными. Подавляющее большинство  опрошенных сотрудников считают, что ответственные решения в организации должен принимать руководитель.

В организации существуют нисходящие вертикальные, а также  горизонтальные коммуникации, обратная связь почти отсутствует. Только 55% сотрудников знают, за что они получают премию.

Слабая информированность  сотрудников – особенность практически  всех пищевых предприятий, в которых  премия чаще всего не является результатом выполненной работы. Однако все сотрудники ценят возможность приносить людям пользу, что свидетельствует о наличии элемента клановости в организационной культуре.

Сотрудники узнают о новостях организации непосредственно при  межличностном общении (на собраниях, от руководства организации), лишь некоторые пользуются такими каналами коммуникаций, как локальная сеть и информационный стенд.

Стиль управления в исследуемой  организации демократический, и  это мнение разделяют 70 – 85% опрошенных сотрудников. Однако некоторые работники  стремятся к авторитарному типу руководства.

Большинство сотрудников  в организации удовлетворены  существующим стилем управления. Однако 30 – 42% хотели бы улучшить коммуникации с руководством, устранить предвзятость, повысить вежливость, а также получать более четко сформулированные задачи и знать более четкие сроки их выполнения. Это не случайно, потому что решение главных проблем в организации зависит от руководства и инициативы отдельных сотрудников, кроме того, результаты проделанной работы оценивает непосредственно начальник.

В организации наблюдается  четкая иерархия: деятельность всех работников оценивает непосредственно начальник, а деятельность самого начальника – ревизионная комиссия.

По мнению опрошенных сотрудников, идеальный подчиненный в основном является работником организации с иерархической культурой. Так же он должен проявлять аккуратность в работе, быть легкообучаемым, дисциплинированным, внимательным, инициативным и работоспособным.  

Социальный микроклимат  в коллективе.

Работники воспринимают своих  коллег как партнеров, что подтверждает наличие в организации иерархического типа культуры в сочетании с рыночной. В данной организации не существует определенных правил, установок, руководствуясь которыми, сотрудники должны помогать друг другу. Однако сотрудники, имеющие стаж более 10 лет (их около 55 – 58%), считают, что в организации принято помогать друг другу в работе.

Большинство опрошенных сотрудников (65%) иногда поддерживают отношения  с коллегами вне работы. С новым  сотрудником все работники организации знакомятся непосредственно в процессе работы. Руководство также знакомит нового сотрудника с коллективом.

Причинами конфликтов, по мнению сотрудников, были некомпетентность, специфика работы, личная неприязнь (зависть), отсутствие взаимопонимания в коллективе, наличие конкуренции, низкий уровень заработной платы.

Конфликты в организации (главным образом межличностные) преодолеваются в основном самими работниками. По мнению 50% респондентов, предотвращать конфликты должно руководство организации.

Согласно коллективному  договору, работники организации  должны строить отношения на принципах сотрудничества, уважения интересов друг друга, равноправия, учета реальных возможностей, достижения компромиссных решений.

Эффективность управления деятельностью  организации зависит от оптимального сочетания организационных и личных мотивов, а также от своевременности предоставления необходимых стимулов. По убеждению 75% опрошенных сотрудников, они могли работать намного лучше. Для муниципальных служащих  большее значение приобрели стабильность и размер заработной платы. Полностью реализовать способности мешают низкий оклад, отсутствие дополнительных стимулов и моральной заинтересованности (карьерного роста). 20 – 41% респондентов отметили отсутствие у них необходимости в полной реализации способностей, что свидетельствует о недостаточном развитии системы мотивации и стимулирования сотрудников.

На удовлетворенность  работой оказывают влияние взаимоотношения  с руководством, стиль лидерства  в организации, делегирование полномочий и ответственности сотрудниками организации.

Итак, проанализировав состояние  организационной культуры КМК, а  также на теоретическом основании  были выявлены следующие его главные  проблемы:

• отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;
• отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;
• сложность самореализации, самоутверждения работников;
• неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

 

2.3 Направления на развитие организационной культуры.

Исходя из проблемного  анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
• наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
• развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
• совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;
• улучшать социальную поддержку работников предприятия;
• осуществлять материальное стимулирование;
• регулярно информировать работников о достижениях в работе КМК;
• развивать статусные мотивы.

В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку она  отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела. Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов.

Организационная культура –  это основной компонент в выполнении  миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Иногда культура в организации  воспринимается как элемент приспособления к внешнему окружению, требованиям выживания, конкуренции. Изучая опыт работы преуспевающих компаний, руководители стремятся сформировать аналогичную организационную культуру, результатом чего является ее нередко слабая «живучесть» и декларативный характер. Носителями культуры всегда являются люди. Взаимодействие и взаимозависимость их культур формирует единое социально-духовное поле организации. В организациях с сильной культурой это поле как бы отделяется от людей и становится атрибутом всей организации, оказывая на ее членов активное обратное воздействие. В этом и заключается сила организационного влияния на персонал. Руководство формирует культуру, разрабатывая миссии, цели, ценности, деловое кредо и иные ее элементы, выполняя своего рода воспитательную функцию в организации.

Таким образом, оргкультуру  компании следует рассматривать  как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, определяющих особенности их трудовой деятельности и обуславливающих своеобразии идеологии и практики управления человеческими ресурсами. Это некое социально-духовное поле организации, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Одной из составляющих проекта  является формирование корпуса хорошо подготовленных, ориентированных на выполнение поставленных задач сотрудников предприятия. Кадровый потенциал реформы муниципальной службы в настоящее время недостаточен. Низкая заработная плата, возможность утраты профессиональной квалификации не способствует привлечению профессионально успешных работников производственной сферы.

Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. 

В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной культуры предприятия ОАО «Татарстан Сэтэ» КМК, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Мескон М.Х., Основы менеджмента /– М.: Дело, 2000. – 704 с.
2. Семенов Ю.Г., Организационная культура: управление и диагностика / Ю. Г. Семенов. – Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2004. – 180 с.
3. Басаков М.И., Менеджмент/ М. И. Басаков. – М.: Дашков И. К., 2002. – 128 с.
4. Аверина О.Р., Этика и культура управления / О. Р. Аверина. –Хабаровск: ДВАГС, 1000. – 194 с.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ См.: Гвишиани,  Д. М. Краткий словарь по социологии. – М.: Политиздат, 1989. С. 73.

² См.: Радугин А. А., Радугин К. А. Социология: курс лекций – 3-е изд., перераб. и дополн. – М.: Центр, 2003. – 224 с.: ил. – С. 61.