Организация процесса управления предприятием

Контроль можно классифицировать:

• по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний),
• основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону),
• объему контроля (за объектом, за решениями, за результатами),
• регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный).

Процесс контроля в общем  случае должен пройти следующие стадии:

1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);

2. Определение цели контроля (решение  о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса  управления),

3. Планирование проверки:

а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);

б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контроля (внутренние или  внешние органы контроля);

г) методы контроля;

д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и продолжительность проверок;

ж) последовательность, методики и  допуски проверок.

4. Определение значений действительных  и предписанных.

5. Установление идентичности расхождений  (обнаружение, количественная оценка).

6. Выработка решения, определение  его веса.

7. Документирование решения.

8. Мета-проверка (проверка проверки).

9. Сообщение решения (устное, письменный  отчет).

10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление  ответственности, исследование возможностей  исправления, меры по устранению недостатков).

Для принятия решения о контроле и организации  процессов контроля могут иметь  значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы.

Контрольные системы  могут  анализировать  довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

Рыночный  контроль наиболее объективен, так как он производится на основе  системы  цен  и позволяет оценить поведение фирмы,  достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи.  Скорость возврата инвестиций  измеряет  отдачу  инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля.  На корпоративном уровне такая оценка может показать результаты деятельности компании относительно других фирм, на дивизиональном уровне это дает относительную оценку  работы  отделений фирмы, что важно для диверсификации.

Контроль по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При  этом компания должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям, функциям или подразделениям.

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж,  производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров  отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных  преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование  контроля  по  выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Менеджер должен  отслеживать использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае, дороже рыночного.

Стандартизация - очень  важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов.

 Процесс стандартизируется  с целью программирования деятельности  и обеспечения минимальных издержек  и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции,  по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Когда ни выходы, ни поведение не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой  организации различные отделения  или продуктивные линии могут  иметь различные культуры, и такая  ситуация подрывает связи между  ними. Контроль со стороны коллектива неудобен,  когда компания быстро растет или меняется,  так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные  типы контроля  используются компанией  одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений. Важнейшие задачи учета:

• сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности,
• систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности,
• создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля за выполнением планов.

Различают три вида хозяйственного учета:

• оперативный,
• статистический,
• бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей  информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно подтверждаются документально в строго определенной форме.

На предприятии ИП Гредасова  Р.И. учетом занимается бухгалтер, он ведет финансовый контроль деятельности работников.

 

2.4. Система оперативного управления предприятием

Оперативное управление производством  характеризуется принятием управленческим персоналом решений в реально  складывающейся или сложившейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий и чёткий во времени порядок выполнения запланированных работ. Этому соответствует разработка оперативно-календарных планов (графиков запуска-выпуска деталей) и сменно-суточных заданий на уровне цехов, участков и рабочих мест.

На межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замеры выпущенных в программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих изделий, использования внутренних ресурсов.

В современных условиях повседневно выполняемые управленческим персоналом функции по оперативному учёту, контролю и анализу хода производства являются основой для выработки вариантов регулирующих воздействий на ход производства. Отсюда, оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы цехов, участков, рабочих для обеспечения выполнения утверждённых производственных программ. Это достигается:

1.Строгим распределением  работ на короткие периоды  времени в цехах, на производственных  участках;

2. Чёткой организации  сбора и обработки информации о ходе производства;

3. Комплексным использованием  средств вычислительной техники  для подготовки вариантов управленческих  решений;

4. Повседневным анализом  и владением со стороны управленческого  персонала производственной ситуацией  в каждом звене предприятия;

5.Своевременным принятием решений  и организацией работы по предупреждению  нарушений в ходе производства  или для быстрого его восстановления  в случае отклонения от запланированной  траектории развития.

На предприятии ИП Гредасова  Р.И. функции оперативного управления осуществляет директор. Он служит источником информации, поступающей в подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Мотивация

Существуют три мотивационные  составляющие. Первая — вера подчиненных  в то, что их усилия повлияют на результат; вторая — уровень зарплат и комиссионных и третья — нематериальные стимулы. Но при этом у каждого свои ожидания и надежды, связанные с работой.

При недостаточном стимулировании сотрудники не работают с должной  отдачей, даже имея надлежащую профессиональную подготовку и навыки.

Низкая отдача чаще всего  объясняется следующими причинами:

* хочется, но не  получается;

* хочется, но не  нужно;

* получается и нужно,  но не хочется.

Если что-то не получается, то либо сотруднику не хватает квалификации, либо предприятие не обеспечивает надлежащих условий для работы.

Во втором случае либо человек не на своем месте, способности  сотрудника недооцениваются или  отсутствуют возможности их использовать в данный момент. Желание работать пропадает из-за отсутствия удовлетворенности  результат своего труда, это состояние часто передаётся и коллегам.

Третий случай типичен  при недостаточном стимулировании — проблема связана с жизненной  позицией или с отношением к труду. Причины нежелания работать должны выяснены, прежде всего в личной беседе с сотрудником, полезно сначала показать причины в работе предприятия или его руководства.

В двух последних случаях  польза от какого бы то было обучения наверняка  сомнительна, поскольку учиться, а  значит, и ожидаемый результат  тесно связан с внутренней мотивацией, т. е. личным отношением к предприятию, к руководителю, к окружающим и не в последнюю, очередь к собственным обязанностям.

Стимулирование может  быть недостаточным по раз причинам, не только из-за низкой оплаты труда. Более  значичимы долговременные факторы:

* признание успехов  и ценности работника;

* раскрытие его личных  возможностей;

* социальная защищенность;

* возможность продвижения  по службе;

* нормальный микроклимат  в трудовом коллективе;

В этих факторах большие  резервы стимулирования, которые на каждом предприятии реализуются по- своему.

Весьма полезно соблюдение руководителями следующих требований:

*  положительный настрой по отношению к сотрудникам;

* проницательность, позволяющая  правильно оцеп и учитывать  чувства, пожелания и   потребности  конкретных работников;

* готовность к общению  со всеми сотрудниками, умение  внимательно слушать и относиться  к собеседнику с пониманием.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.1 Оплата труда

Основное в политике оплаты труда держать уровень  оплаты труда ведущих специалистов, да и всего персонала несколько выше, чем у конкурентов, чтобы не было текучести кадров.

Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который порой  невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые  связи, наконец, информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы.

Уйти специалисты могут  только к конкурентам, если не будут  менять профессию, это значит, что  конкуренты усилятся, и вам нужно будет предпринимать дополнительные меры по повышению конкурентоспособности, а это - расходы.