Основные направления организации и развития туристической фирмы (на примере ООО «Мечта»)

 

     Общие затраты на открытие туристской фирмы в 2009 году составили 300 тысяч рублей. Данные средства были получены в качестве займа от генерального директора курского туристического агентства «Мечта», являющегося одним из учредителей данной фирмы – представителя в Белгороде.

        В связи со спецификой турагентской деятельности не смотря на высокие показатели выручки, прибыль организации остается в разы меньше. На начальном этапе своего функционирования ООО «Мечта» несла значительные убытки (-131тыс. руб.). Планомерное развитие и дополнительное финансирование позволило в 2010 году получить небольшой процент прибыли, но не достаточный для покрытия основных статей затрат в том числе и заработная плата работникам, общая задолженность (194 тыс. руб.) (Приложение 3).

      Стоимость туристических услуг и турпакетов устанавливается туроператором,  с которым работает турагент. Фирма получает в среднем 10 % от тура. Отдает общий налог 6 %. Оставшиеся средства распределяются между работниками.

Таблица 3.2

Динамика  показателей эффективности использования  основных средств

ООО «Южная» за 2009 – 2010 гг. 

 

     Таким образом, на данном этапе своей деятельности туристическая фирма не окупила вложенных средств и находится в убытке. Проводится маркетинговая политика, направленная на увеличении клиентской базы и расширении партнерства, с целью уверенного закреплении ООО «Мечта» на белгородском рынке.

4. Специфика развития  туристической фирмы  ООО «Мечта» 

     Философия фирмы подразумевает оказание качественных услуг клиентам, работа с надежными туроператорами. Так как туристическая фирма осуществляет свою деятельность не так давно ее философия в процессе функционирования дополняется и расширяется, рассматривая новые аспекты работы.

     ООО «Мечта» имеет один уровень управления, управленческую деятельность на котором осуществляет исполнительный директор. Основные стратегические цели и на данном этапе развития следующие:

     - анализ конкурентов, их ценовой  политики, необходимый для внедрение на туристический рынок белгородской области;

     - анализ внутренней среды организации,  создание благоприятного микроклимата в коллективе, эргономических условий работы, необходимые для стабильного развития и функционирования туристической фирмы «Мечта»;

     - окончательная выработка конечной  стратегии, соответствующей целям ООО «Мечта», в том числе и получения максимальной прибыли.

     Процесс стратегического управления является непрерывным, его цикл - замкнутый. На последнем этапе управления осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными и выполняется коррекция предшествующих этапов.

     Разработка  стратегии заканчивается созданием  стратегического плана. В одних организациях он представлен в виде документа, в других — как идеология единого видения и понимания менеджерами перспектив развития организации. Чем крупнее организация, тем выше вероятность документирования плана.

     На  данном предприятии, в силу недолгого срока работы еще не окончательно сложилась стратегия управления и функционирования, используется комплекс управленческих мероприятий с учетом нынешнего положения турфирмы на рынке. При грамотной управленческой политики есть все шансы для достижения целей и дальнейшего более успешного функционирования предприятия.

     Среда функционирования организации характеризуется высокой конкуренцией на рынке туристских услуг региона. На данный момент по белгородской области функционирует около 100 небольших частных туристических агентств.

     Официально  зарегистрированное туристическое  агентство «Мечта», имеет весь необходимый  пакет документов о регистрации, заверенный и оформленный в государственных  и налоговых органах. 

     Внешняя среда организации в определенной степени диктует на данном этапе развития маркетинговую и ценовую политику турфирмы.

     Наиболее  важным элементом внешней среды  являются потребители услуг, на которых  и рассчитана деятельность организации. В связи с социально-культурными предпочтениями клиентов ООО «Мечта» выделяет приоритетные направления своей деятельности. Предоставляется широкий спектр предложений по направлениям Турция, Египет, страны Европы, побережье Черного моря.

     Состояние потребительских доходов белгородцев  вполне позволяют создавать спрос на туристические услуги.

     Элементом внешней среды являются конкуренты, от внешней политики которых зависит и стратегия данной фирмы. Конкуренция на белгородском рынке достаточно сильная, функционирует около 100 организаций подобного типа, поэтому необходимо продвигать новые и неиспользованные предложения грамотно продвигать продукт на рынок.

     Таким образом, для реализации данных задач в туристической фирме «Мечта» выделена должность менеджера по рекламе, который ищет новые идеи и способы их воплощения в жизнь. 
 
 

5. Пути повышения эффективности развития туристической фирмы ООО «Мечта» 

     Вновь созданной туристической фирме на начальных этапах своего функционирования следует обратить внимание на основные составляющие своей деятельности:

     - эффективное функционирование системы управления; в том числе управление персоналом, его подбор и грамотное делегирование полномочий;

     - эффективная маркетинговая стратегия;  в данном случае выбор наиболее подходящей рекламной политики.

     В связи с тем, что ООО «Мечта» функционирует на рынке туристских услуг только 2 года и, учитывая специфику деятельности, турагентству не требуется большого число сотрудников. Тем не менее, наиболее важным моментом является подбор квалифицированных кадров и наделение служащих полномочиями.

     Эффективность деятельности турфирмы в области  управления персоналом достигается различными путями: правильным выбором сотрудников, сохранением заинтересованного в достижении целей туристского предприятия штата сотрудников, устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда, привлечением сотрудников к управлению.

     Эффективность деятельности преследует следующие цели: определение потребности организации в трудовых ресурсах, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, создание здорового психологического климата в коллективе, подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров.

     Менеджеры, осуществляющие управление персоналом обычно придерживаются следующих правил:

1. использовать  каждого работника на той работе, где по своим личностным деловым качествам и способностям он может принести наибольшую пользу организации;

2. установить  строгую ответственность работника  за порученное ему дело;

3. поощрять  инициативу и добросовестное  отношение к труду;

4. уметь  определять стратегические и  тактические цели организации и побуждать работников к их достижению.

      Для развития управления персоналом и повышения  эффективности  туристического предприятия необходимы новые технологии, идеи и эксперименты.

        Неотъемлемая составляющая выживания туристского предприятия – маркетинговая политика.

     Маркетинг обеспечивает не только эффективное  удовлетворение потребностей рынка, но и успех предприятия в конкурентной борьбе. Однако возрастание конкуренции, коммерциализации туристской деятельности привели к необходимости скорейшего внедрения основных элементов маркетинга в практику работы туристского предприятия.

     Данной  фирме необходимо создать структуру, отвечающую основным, хотя бы минимальным требованиям, условиям выживания фирмы на рынке, продвижения фирмы, а в целом работы по изучению маркетинговой политики. Ведь в условиях жесткой конкуренции на этом развивающемся рынке, а именно рынке туристических услуг, недооценка столь значимого фактора может привести к банкротству.

     Необходимо  разработать маркетинговый комплекс (маркетинговую программу), набор поддающихся контролю переменных факторов маркетинга.

     Что касается продвижения товара, предлагается использовать агрессивные действия по продвижению товаров на рынки, по формированию представлений об их ценности в сознании потребителей, по формированию условий для возникновения новых потребностей.

     Такой подход становится эффективным благодаря  резко возросшей насыщенности информационных полей, окружающих потребителей, благодаря тому, что практически любой потенциальный потребитель стал в любое время доступен для информационного проникновения, для интенсивного информационного воздействия фирм-производителей.

     Такой подход становится более выгодным, так как создание новых товаров, исходя из возможностей фирмы снижает издержки, а затраты на реализацию агрессивной стратегии внедрения на рынок в существующих условиях становятся ниже, чем затраты на выявление потребностей, создание новых товаров и услуг и вывод их на рынок.

     В общем случае  эффективная маркетинговая стратегия туристической фирмы  должна основываться на следующих трех составляющих:

- правильно  выбранные долгосрочные цели;

- глубокое  понимание внешнего окружения;

- реальная  оценка собственных ресурсов  и возможностей предприятия.

     В общем случае финансовые вложения в  стратегию  включают затраты на стратегическое планирование, обследование рынков, разработку новой продукции. Что же касается вложений  в потенциал предприятия, то данная категория включает найм и обучение персонала, приобретение технологии, затраты на создание функциональных служб.

     Таким образом,  сравнивая полученные оценки эффективности для различных стратегий туристическая фирма может выбирать для себя наиболее выгодную из них, с учетом времени функционирования на рынке и предлагаемым ассортиментом продукта. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия.

     Современные условия функционирования туристских фирм делают необходимым создание более совершенных систем управления и маркетинга, обеспечивающих их устойчивое развитие в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка туристических услуг.