Особое  значение уделяется определению  соответствия психограмме, отражающей профессионально значимые социально-психологические, интеллектуальные и деловые качества выдвиженца.

     В Приложении 2 продемонстрирована одна из возможных моделей, отражающих психографические требования к управленцу.

     Вместе  с тем, профессиограмма, регламентирующая профессиональные требования, не фиксирует  собственно должностные функции, возлагаемые  на конкретных должностных лиц и, соответственно, не может быть единственным критерием отбора. Дополнительным уточняющим фактором является должностная инструкция.

     Поскольку в каждой организационной структуре  на одно и тоже должностное лицо возлагаются различные функции, требующие от конкретного специалиста  дополнительной компетентности в самых  различных сферах деятельности, возникает  необходимость отследить и проанализировать эти дополнительные компетенции.

     Именно  поэтому должностная инструкция не носит формально-абстрактный  характер, а отражает реальные задачи и функции, возлагаемые на конкретное должностное лицо. В Приложении 3 приведена, в качестве примера, выдержка из должностной инструкции начальника отдела маркетинга.

     Кадровый  резерв чаще всего формируется путем  опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения  в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует  людей на замещение вакансий, главным  образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва  также составляется вместе с руководителями подразделений.

     В организации популярна и традиционная ротация кадров, что непосредственно  влияет на совершенствование сотрудников  и подготовку их к возможному плановому  и внеплановому назначению на освободившуюся или вновь появившуюся вакансию.

     В составе кадрового резерва числится около 10% от полного штатного состава  сотрудников. Коэффициент готовности к замещению, по полученным мною данным, равен примерно 2,5% (то есть 5 резервистов  на 2 должности), тогда как по западным стандартам, этот коэффициент должен приближаться к 3.

     Средний период ожидания «резервистом» повышения  по должности - чуть более года (1,2 лет). Время пребывания в резерве —  существенный фактор мотивации сотрудников. Многолетнее ожидание повышения  демотивирует «резервиста» и, как правило, побуждает его задуматься о более достойной самореализации в другом месте. Однако и назначение на новую должность через 2-3 месяца после зачисления в кадровый резерв также не благоприятно. В этом случае невозможно не только серьезное обучение на длительных курсах, но исключается и участие кандидата в краткосрочных программах. В основном речь, конечно, идет о зачислении готового специалиста на освобождающуюся вакансию.

     Средний процент текучести кадров в резерве  — 4%. Обычно он меньше средних показателей  по текучести кадров во всей компании (в нашем исследовании — 9%). Скорее всего, это связано с тем, что  попадание в кадровый резерв создает  дополнительную мотивацию для работы сотрудника на предприятии.

     Компании  осознанно проводит такую политику: информируют своих сотрудников  о предстоящих изменениях для  того, чтобы получить от них «обратную  связь» и согласовать с ними эти  изменения. Например, менеджер по персоналу  рассказывает: «в ближайшем будущем  мы собираемся сообщить всем сотрудникам  о наличии «резервного плана» и уведомить кандидатов о том, на какие должности они готовятся. Мы хотим узнать, насколько для  них привлекательны предлагаемые должности, а также повысить их мотивацию  на работу в проектах, участие тренингах  для резервистов».

     Как результат кадровой политики и работы с резервом в организации, не только повышается эффективность организуемого  обучения, но и меняется стиль руководства  на более «демократичный», ведь в  этом случае сотрудник уже не чувствует  себя перемещаемой «пешкой».

     В сотрудниках предприятия ООО «Тольяттикаучук» ценятся такие качества личности, как ответственность, качественное исполнение обязанностей, усердие, коммуникабельность, инициатива, постоянное стремление к саморазвитию, всевозможное повышение своего уровня знаний

     Предприятие ООО «Тольяттикаучук» России сегодня достаточно динамично развивается и модернизирует свою деятельность. Для нее новый опыт имеет большую ценность и значение, чем «корпоративная преемственность».

 

     Заключение

 

     Из  всего вышеизложенного можно  сделать вывод о том, что работа с кадровым резервом осуществляется для создания необходимого банка  данных сведений о людях, определения  соответствия работника  вакантной  либо занимаемой должности и ротации  персонала.

     Подводя итог сказанному, можно сделать следующие  выводы:

     1) Работа с кадровым резервом в организациях носит целенаправленный, системный и плановый характер. Обеспечивает компании необходимым персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности, ротации кадров. Также обеспечивает полноценную подготовку персонала, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

     2) Профессиональный отбор кадров содержит основные этапы изучения потенциала работника и работы кадровой комиссии.

     3) Формирование резерва кадров осуществляется за счет внутренних и внешних источников на основе научного подхода к изучению потенциала человека и его служебной карьеры.

     4) Осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

     В завершении следует еще раз заострить  внимание на том, что поиск перспективных  сотрудников необходимо осуществлять не в пожарном порядке, чтобы заполнить  открывшуюся вакансию, а постоянно. В мелких и средних фирмах обычно человека подбирают под определенную должность, а в солидных организациях для квалифицированного специалиста необходимо всегда создать вакансию, так как упускать его в силу укомплектованности штата - непростительная роскошь. Такой работник окупит вложенные затраты, а при реструктуризации всегда легко впишется в штат.

           Прежде чем давать объявление о приеме на работу, нужно  тщательно изучить внутренние резервы  фирмы. Этим и должен заниматься отдел  кадров. Не исключено, что нужный сотрудник  уже давно работает в организации. Не следует пренебрегать многократными  собеседованиями и тестами, поскольку  они помогают отсеивать непригодных  кандидатов. Необходимо иметь четко  разработанную и грамотно составленную психологами и менеджерами по персоналу профессиограмму. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы: 

     

1. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. – «МарТ» Ростов-на-Дону, -2001. – стр. 270.
2. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998. – стр.336.
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Нижний Новгород. – 2001. стр. 714.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002. – стр. 512.
5. Костенко И.А, Управление кадрами в новых экономических условиях. – Верхняя Волга, - 2003. стр. 345.
6. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // «Справочник кадровика», №№ 9-11, сентябрь-ноябрь 2003 г.
7. Мартанус Р.В. Социальное управление: кадры и кадровая политика. – М.: изд-во МГУ, 1996. – стр. 141.
8. Омаров А.М. Руководитель. Размышления о стиле управления. – М., 1991. – стр. 335.
9. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики – М.- «Флинт», -1998. стр. 271.
10. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. – М.: Экономика, 2000. – стр. 168.
11. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости от 12 Августа 2003.
12. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., -2002. стр. 190.
13. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -3-е изд., перераб. и доп. – Киев: МАУП, 1999.- стр. 316.

     Приложение

     Приложение  №1 Положения о работе с кадровым резервом

    «Утверждаю» Генеральный директор _____________________

     (название  организации) _____________________ (ФИО) 
____________________(подпись)_____» _______200___ г.

     ПОЛОЖЕНИЕ

     О РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ

     1. Общие положения

     1.1. Кадровый резерв – основной  источник пополнения корпуса  руководителей и ведущих специалистов  организации.

     1.2. В кадровый резерв включаются  своими руководителями сотрудники, наиболее эффективно работающие  в фирме и добившиеся наиболее  значимых результатов.

     1.3. Всю работу по организации  кадрового резерва ведет Служба  управления персоналом.

     2. Организация работы с кадровым  резервом.

     2.1. Ежегодно на 1-е января Служба  управления персоналом на основании  информации подразделений фирмы  составляет список кадрового  резерва и представляет их  на утверждение Генеральному  директору. Списки могут пополняться  в течение года за счет включения  новых кандидатов (по запросу  кадровой службы или представления  руководителя подразделения) взамен  выбывших кандидатов.

     2.2. Служба управления персоналом  вместе с представлением руководству  списков кадрового резерва на  административные позиции представляет  и утверждает у Генерального  директора план работы с кадровым  резервом, который включает:

     - теоретические занятия с резервом (цикл лекций, семинары, тренинги, деловые  игры, проблемные группы)

     - решение практических задач кандидатами  на выдвижение (работа в составе  временных творческих групп, участие  в ассессмент-центрах, дублирование  работы руководителя в его  отсутствие и др.).

     Кроме того, каждый из кандидатов на выдвижение обязан иметь личный план повышения  своей профессиональной и управленческой квалификации.

     2.3. Служба управления персоналом  регулярно, не реже 1 раза в  квартал, оценивает движение кадрового  резерва, прежде всего, по соотношению  количества утвержденных руководителей  и ведущих специалистов за  истекший период и представленных  Службой управления персоналом  из числа резерва. 

     2.4. Служба управления персоналом  проводит регулярно опрос действующих  руководителей и ведущих специалистов  по оценке наиболее важных  проблем и трудных участков  их деятельности с целью учета  этих данных при организации  обучения резерва. 

     3. Управление кадровым резервом.

     3.1. Руководит работой с кадровым  резервом директор Службы управления  персоналом. Для оперативной работы  на этом участке выделяется  ответственный сотрудник Службы  управления персоналом.

     3.2. Ежеквартально директор Службы  по управлению персоналом предоставляет  Генеральному директору организации  отчет о работе с кадровым  резервом.

     Директор

     Службы  управления персоналом ______________________ 
 
 
 
 
 
 
 

   Приложение №2 Модель, отражающая психографические требования к управленцу.