Политика в области управления персоналом на предприятии

 
    Вторым основанием для дифференциации кадровых политик на типы кадровой политики может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики - открытую и закрытую.  
    Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы "покупать" людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такие типы кадровой политики могут быть адекватны для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнительная характеристика двух типов  кадровой политики 

 

Кадровый	Тип кадровой политики
процесс	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции  на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в  конкурентные отношения, внедрение  новых для организации подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация за счет института  наставников (“опекунов”), высокой  сплоченности коллектива, включение  в традиционные подходы
Обучение и  развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового	Часто проводится во внутрикорпоративных  центрах, способствует формированию единого  взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция  набора персонала	Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и  стимулирование	Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней мотивации)	Предпочтение отдается вопросам мотивации (удов-летворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное воздействие  со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое  чувство причастности, ответственности  за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

1. Количественный и качественный состав персонала;

2. Уровень текучести кадров;

3. Гибкость проводимой политики;

4. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия "освежается", происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.Направления совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва  характерно то, что подпор необходимых  кандидатов на вакантные или планирующиеся  к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный  отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании  анкет с личными данными и  проведения ряда собеседований с  претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязаностям без потери качества труда. 

 

 

7.Заключение.

Кадровая  политика сегодня - составная часть  всей управленческой и произ водственной  политики организации. К производственной политике она отно сится потому, что в ее рамках принимаются принципиальные решения руководства организации  в сфере человеческого труда. Ка чество принимаемых на предприятиях решений в определяющей степени  за висит от профессиональной пригодности  облеченных соответствующими пол номочиями  сотрудников. Необходимо учитывать  соответствующие соглашения и правила  в области производственных отношений, а также важную роль проф союзов.

С точки зрения работников, кадровая политика должна не только созда вать благоприятные  условия труда, дающие удовлетворение от работы, обес печивать возможность  продвижения по службе, но и необходимую  степень уверенности в завтрашнем дне.

При разработке кадровой политики опираются на корпоративную  страте гию управления персоналом, которая представляет разработку перспективных  ориентиров использования трудового  потенциала, его обновления и совершен ствования, развития мотивации и  т.д. Общекорпоративная политика в  сфере труда предполагает взаимодействие этой сферы с другими смежными сферами.

Кадровая  политика существует в любой компании. Но ее ясная формули ровка говорит  о том, что компания во главу угла ставит человеческий фактор.   

В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры  пер сонала, эффективности использования  рабочего времени, прогнозов разви  тия производства и занятости.

Кадровая  политика организации определяется как система теорети ческих взглядов, идей, требований, целей, принципов  и вытекающих из них форм, методов  и критериев работы с кадрами, распространяемых на все ка тегории  персонала. Ее осуществление имеет  целью создание высокопроизво дительного и высокопрофессионального, сплоченного  и ответственного кол лектива, способного гибко и адекватно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой  и

введением новых структур управления стало характерной чертой последнего

десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые

разнообразные комбинации известных  видов и типов структур, приспосабливаемых  организациями к конкретным условиям их  функционирования. Но все же главная  тенденция состоит в том, что  каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению  с действовавшими ранее.

При этом называются следующие  десять требований и характеристик  формирования эффективных структур управления:

1) сокращение размеров  подразделений и укомплектование  их более

квалифицированным персоналом;

2) уменьшение числа уровней  управления;

3) групповая организация  труда как основа новой структуры  управления;

4) ориентация текущей  работы, в том числе графиков  и процедур, на запросы

потребителей;

5) создание условий для  гибкой комплектации продукции;

6) минимизация запасов;

7) быстрая реакция на  изменения;

8)гибко переналаживаемое  оборудование;

9) высокая производительность  и низкие затраты;

10) безупречное качество  продукции и ориентация на  прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в  том, что в ближайшем будущем  мы столкнемся с большим разнообразием  структур, каждая из которых будет  отвечать потребностям конкретной организации.

 

Список используемой литературы

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: Экономика, 2002.
2. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
4. Охотский Е.В. Книга работника кадровой службы. – М.: Экономика, 2001.
5. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Интел-Синтез, 2003. 
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва, 1997.
7. Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 1996.
8. Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 1999.
9. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха