Прием на работу и подбор персонала

3. Возникшие сомнения  во время собеседования нужно  разрешать в ходе беседы, а  не держать их при себе;

4. Полезно использовать  открытые, прямые вопросы, которые  бы стимулировали партнера к  ответной реакции;

5. Имея под рукой формуляр, необходимо делать письменные  пометки [18].

Собеседование при найме  на работу сводится к восьми основным вопросам и соответствующим ответам  на них:

Первый вопрос сводится к уяснению "что вы за человек?" Ставя этот вопрос, руководитель-интервьюер хочет знать о кандидате как  можно больше и в сущности просит рассказать о себе. При этом руководитель собеседования подмечает для  себя, не опоздал ли кандидат, должным  ли образом одет и т.д.. Ответы кандидата  следует слушать внимательно  и, главное, критически, так как он будет стремиться к тому, чтобы  с первых слов произвести благоприятное  впечатление на интервьюера [6].

Не нужно искать неточностей  в ответах претендента, так как  основное правило поступающего на серьезную  работу - не искажать факты.

Второй вопрос касается причины "почему вы ищете работу?" Слушая ответы на этот вопрос, руководитель должен быть начеку. Важно отмечать прямоту ответа и скорость обдумывания  поставленных вопросов, а также логичность обоснования причин поиска новой  работы. Желательно, чтобы новый  работник объяснил суть своих претензий  к прежнему руководству и, главное, к характеру работы.

Вопрос к кандидату:"чем  вы можете быть полезным?" - это вопрос о том, насколько поступающий  в курсе дела организации, в которой  он хочет работать. Важно знать, какую  дополнительную информацию собеседник получил и как он ее использует при ответе.

Отсутствие осведомленности  о предприятии у претендента  говорит, что он случайный человек. Отрицательный ответ - серьезная  причина для отказа при найме  на вакантное место.

Важен вопрос:"каковы ваши сильные стороны?" Безусловно, претендент-собеседник постарается показать себя энергичным, решительным, напористым, находчивым, зрелым, полным энтузиазма кандидатом. Руководителю не следует перебивать собеседника в описании своих  деловых качеств. Не нужно и подвергать их сомнению. В этом случае важно  заставить поступающего на работу подтвердить  наличие перечисленных им качеств конкретными примерами из жизни или во время учебы, работы [21].

Руководитель не должен восхищаться готовностью претендента  выполнять любые поручения или  задания. Фразы типа "Я могу делать все, что потребуется" практически  не говорят ни о чем.

Пятый вопрос:"каковы ваши слабые стороны?". Ответы на такого рода вопросы - проверка откровенности, искренности и психологической уравновешенности. Можно прямо попросить рассказать о своих неудачах в жизни или на последнем рабочем месте.

Достаточно щекотливым может быть вопрос:"каким на ваш  взгляд, должен быть начальник?" Ответ  на него имеет большое значение.

Желательно в ответах  претендента получить сведения о  стремлении испытать свои силы на любом  участке работы, при любых, даже жестких  условиях, о возможности расти  и совершенствовать свои навыки при  любом контроле.

Необходим и вопрос:"каковы ваши самые крупные достижения?" Этот вопрос непременно должен всплыть  в ходе собеседования и избежать его попросту нельзя. Следует учитывать, что человек, который не способен назвать хотя бы один свой значительный успех, практически не готов к  серьезной и ответственной работе. Даже если человек работал простым  монтером или водителем, все равно  приходилось реализовывать свою профессиональную выучку, смекалку, навыки, которые не остались незамеченными в кругу коллег или начальства.

Нужно задать и такой  вопрос: "на какую зарплату вы можете рассчитывать ?" "Конечно, этот вопрос не задается в начале беседы. Желательно, чтобы он был поставлен тогда, когда руководство приняло окончательное  решение относительно конкретного  кандидата [15].

Трудно не заметить, что  примерный круг вопросов практически  не затрагивает содержания будущей  работы. В этом и кроется определенный секрет. Желательно, чтобы перед  окончанием собеседования, когда ваш  партнер находится в определенном недоумении по поводу отсутствия вопросов о его видении будущего рабочего места, интервьюер спросил что-то вроде: "Не хотите ли вы обсудить что-нибудь, о чем мы с вами не упомянули  в разговоре?" Короткий ответ типа: "Да, кажется, все" или "Нет, мы все  обсудили" сигнализирует о том, что будущего работника практически  не интересует специфика его деятельности, что его ждет в будущем и  чего от него ожидает начальство. Серьезный  кандидат не может не поинтересоваться о содержании своей работы, о том, чего от него ждут именно на данном участке  работы и чего ожидают вообще от кандидата на эту должность.

Можно приготовить перечень оценок, выставляемых кандидату. Особенно этот документ полезен в случаях, когда собеседование проводится совместно с коллегами по работе. Состав оценок различен. Как свидетельствует  зарубежная практика, в зависимости  от специфики деятельности оценки могут включать до 25 % показателей [14].

1.4. Система оценки кандидатов

Для того чтобы правильно  оценить кандидата на вакантную  должность на предприятии должна быть разработана система оценки претендентов.

Система оценки кандидата  должна обладать следующими характеристиками:

· она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

· она должна стимулировать  тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему  критериев;

· она должна помогать работникам организации, принимающим участие  в процессе отбора, легче достигать  взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного  обоснованного решения;

· она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом [11].

Таким образом, предприятию  важно учитывать эти характеристики, чтобы избежать ошибок при оценке кандидатов

Интервью является процессом  межличностного взаимодействия, поэтому  надо иметь в виду возможность  искажений и ошибок, свойственных межличностному восприятию:

· Ошибка центральной тенденции  возникает тогда, когда большая  часть кандидатов оценивается средним  баллом (хотя можно ожидать, что кто  то из кандидатов лучше, а кто то хуже);

· Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценивается  высокими оценками, что может привести к приему на работу неподходящих работников;

· Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка приводит к отсеиванию потенциально пригодных  к работе кандидатов;

· Эффект ореола возникает  тогда, когда интервьюер оценивает  кандидата как хорошего или плохого, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая, в его глазах перевешивает все остальные;

· Ошибка контраста возникает  тогда, когда средний кандидат оценивается  высоко, если он идет после нескольких слабых кандидатов, или низко, если он идет после нескольких сильных  кандидатов;

· Стереотипизация - это  тенденция сравнивать кандидата  со стереотипом "идеального кандидата". Этот стереотип может сильно различаться  у разных интервьюеров и иметь  слабое отношение к реальным требованиям  работы [13].

Чтобы избежать ошибок или  свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических  требований:

во-первых, желательно иметь  заранее подготовленный план беседы, например, в форме типового вопросника для поступающих на работу, составленный на основе данных практической кадровой деятельности, а также достаточных  знаний о профессиональных требованиях  к конкретному рабочему месту (использование  профессиограммы) и имеющихся данных о кандидате (личный листок по учету  кадров, автобиография, характеристики, трудовая книжка, результаты исследований и др.);

во-вторых, необходимо попытаться в начале беседы снять первое напряжение у работника, расположить его  к откровенной, доверительной беседе;

в-третьих, стараться не принимать во внимание первое впечатление, дать пришедшему работнику возможность  высказаться;

в-четвертых, необходимо говорить с работником языком, понятным для  него, избегать прямых вопросов, и больше пользоваться наводящими;

в-пятых, стараться не допускать  отклонения беседы от основного направления;

в-шестых, оценивать работника  и свои впечатления о нем только после окончания беседы, учитывая при этом свои возможные предубеждения  [25].

В зависимости от размеров организации, укомплектованности отдела персонала квалифицированными специалистами  и от специфики вакансии, организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться.

Можно выделить три наиболее часто встречающиеся стратегии  принятия окончательного решения о  приеме работника в организацию [23].

Одна и та же организация  может использовать все три типа процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедура 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и  специалистов, а процедура 3 - для  отбора руководителей разных уровней.

Процедура 1.

Отдел персонала (отдел  кадров) осуществляет предварительный  отбор кандидатов. Итоговое интервью проводит руководитель подразделения, в котором имеется вакансия (или  руководитель организации, если речь идет о небольшой компании). Он же принимает  окончательное решение о приеме на работу.

Процедура 2.

Отдел персонала (отдел  кадров) проводит все этапы отбора вплоть до окончательного решения относительно пригодности кандидатов для занятия  имеющихся вакансий. Руководителю подразделения (или организации) предоставляется  список из 3-5 кандидатов. Окончательное  решение о приеме на работу руководитель принимает без проведения итогового  интервью, лишь на основании информации, предоставленной отделом персонала.

Процедура 3.

Отдел персонала осуществляет предварительный отбор кандидатов. Отобранные кандидаты проходят собеседование (интервью) со специально созданной  комиссией. Окончательное решение  принимается коллегиально на основании  согласованного мнения всех членов комиссии [24].

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени  готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д.. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. [23].

Иными словами, фирмы требуют  от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента. 

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ПРИЕМА НА РАБОТУ И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЬЯНС»

2.1. Краткая характеристика  предприятия

Компания ООО «Альянс» была учреждена в 1999 году.  В настоящее время открыты два фирменных магазина данной торговой марки.

ООО «Альянс» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на оптовой торговле продовольственными товарами.

Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с  законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации, обладает правом юридического лица, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

ООО «Альянс» осуществляет торгово-закупочную деятельности, в т.ч. оптово-розничную торговлю, организует общепит; проводит операции, связанные с инвестированием средств, полученных от прибыли, в ценные бумаги, депозиты, применением в хозяйственном обороте долговых обязательств и других ценных бумаг, эмитируемых государством и другими организациями.

Численность работников в  магазинах сохраняется примерно на одном и том же уровне – 30 - 32 штатные единицы - при перемещении  работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней  или проводится внешний конкурсный набор.

Персонал предприятия  подразделяется на следующие категории: административно-управляющий персонал, специалисты, вспомогательный персонал.

Административно-управляющий  персонал: директор, заместитель, администраторы.

· Специалисты: бухгалтерия, менеджеры по продаже, кассиры.

· Вспомогательный персонал: водители, уборщицы, охрана.

2.2. Процесс найма и отбора в организации ООО «Альянс»

Служба управления персоналом в ООО «Альянс» определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, на основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

После того, как определена будущая качественная потребность  в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т. п.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы  они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих  мест

Прием на работу начинается с детального определения того, кто  нужен организации. В основе этого  процесса в фирме ООО «Альянс» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.