Пути и методы снижения рисков на предприятии

Вывод: Частное транспортное унитарное предприятие "СИФУД-СЕРВИС" (далее ТПЧУП "СИФУД-СЕРВИС") является автотранспортным предприятием и осуществляет международные перевозки грузов. Предприятие осуществляет перевозки экспортных, импортных грузов в 10 стран Западной Европы собственным и привлеченным транспортом.

По данным анализа финансово-хозяйственной  деятельности, было установлено, что  предприятие работает с высокой рентабельностью. При этом показатели прибыли и рентабельности имеют положительную динамику, что характеризует деятельность предприятия как успешную.

Организация является финансово устойчивым, и не имеет трудностей с погашением задолженности. Показатели ликвидности растут, что говорит о повышении финансовой устойчивости организации. Однако, в современных условиях, руководству следует принять меры по укреплению ликвидности средств.

Возросшие сегодня требования к  управлению обусловлены увеличением размеров организаций, сложностью технологий, необходимостью овладения самыми современными управленческими навыками. Все решения по финансовым, организационным и другим вопросам подготавливаются и вырабатываются ныне профессионалами в сфере организации управления, которые осуществляют и контроль за выполнением намеченного.

Если ТПЧУП "Сифуд-Сервис" намерено не только лишь выжить, но и проявлять активность в направлении развития своей деятельности, изменив принципы управления деятельностью организации, то ему необходимо пересмотреть в целом структуру управления организацией. Рассматриваемому хозяйственному субъекту рекомендуется создать такую структуру управления, при которой в основе права на принятие решений лежит компетентность, а не занятие официального поста.

Основной угрозой для ТПЧУП "Сифуд-Севрис" возможность появления новых конкурентов, производящий аналогичный продукт, а также снижение покупательского спроса.

Суммарная стоимость риска ТПЧУП "Сифуд-Севрис" можно оценить в 260 млн. р. в месяц или 3120 млн. р. в год.

Перед ТПЧУП "Сифуд-Севрис" стоит риск хищения интеллектуальной собственности предприятия особенно в условиях недостаточной патентной защищенности.

Предприятие незащищено от таких видов  рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

Анализируя используемую в данной организации систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так, предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию рисков.

С целью минимизации существующих рисков в третьей главе дипломной работы будут предложены мероприятия по повышению эффективности механизма управления рисками на предприятии.

 

3. Пути повышения эффективности механизма управления рисками на предприятии

3.1 Создание отдела управления рисками

 

Анализ сложившейся ситуации показал  как велико влияние фактора риска  на работу рассматриваемого предприятия. Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность отвечать по своим обязательствам и другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных подразделениях, был замечен следующий основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь локальными задачами своего подразделения, а достижение локальных целей не всегда приводит к целям организации.

Из всего вышеперечисленного видна  актуальность и необходимость наличия  на этом предприятии эффективной системы управления риском.

В условиях предприятия управление риском основывается на концепции приемлемого  риска, постулирующей возможность  рационального воздействия на уровень  риска и доведения его до приемлемого  значения.

Таким образом, проект организации системы управления риском на ТПЧУП "Сифуд-Севрис", предусматривает, для наиболее эффективной реализации данной функции, выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения - отдел управления риском (ОУР). Проект обязательно должен включать разработку организационной структуры ОУР, разработку управленческой процедуры и карты организации труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную  программу целевых мероприятий по управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне фирмы должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних рисков.

Функцию управления риском на предприятии  наиболее целесообразно осуществлять с помощью специализированного  подразделения или специальной  подсистемы в системе управления предприятием, которая бы органично  вписывалась в совокупность традиционно  самостоятельных функциональных подсистем предприятия.

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял  из следующих основных исполнительных групп - мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

Организационная схема будущего отдела управления риском показана на рисунке 3.1

Рисунок 3.1 - Организационная схема будущего отдела управления риском

 

Отдел будет возглавлять начальник, который назначается и освобождается  от должности руководителем предприятия.

Затраты на внедрение

 

Таблица 3.1 - Расчет потребности в персонале и фонда оплаты труда

Наименование специалиста	Количество	Годовая оплата труда, млн. р.
Начальник отдела	1	15,6
Риск-менеджер	1	13,2
Экономист	1	12
Итого	3	40,8

 

Таким образом, предприятию потребуется 40,8 млн. р. ежегодно на внедрение нового отдела.

Рассчитаем эффективность предложенных мероприятий.

 

Таблица 3.2 - Расчет эффективности предложеного мероприятия

Показатель	Значение
Коммерческие риски в 2009 г., млн. р.	3120
% снижения за счет проведенных  мероприятий	15
Экономически эффект	3120 х 15%=468
Расходы на оплату труда	40,8
Отчисления на социальные нужды	14,3
Дополнительные затраты	10
Прибыль от реализации стратегии, млн. р.	468-40,8-14,3-10=312,9
Рентабельность стратегии,%	312,9/ (40,8+14,3+100) *100%=202%

 

Таким образом, от реализации мероприятий  предприятие ежегодно будет получать прибыль в размере 312,9 млн. р. Рентабельность стратегии составит 202%. Таким образом, данные мероприятия можно признать экономически выгодными.

Возможные трудности при внедрении: поиск квалифицированного персонала, эффективная организация работы персонала.

Сроки исполнения: май-июль 2010 г.

Установление приемлемого уровня риска для данного периода  времени, для рассматриваемого пробного решения и тому подобное, а также оценка (утверждение) приемлемости достигнутого уровня риска для данного пробного решения являются прерогативой руководства предприятия или администратора соответствующей подсистемы, подготовившей предложение. Роль блока координации в этом случае сводится к обеспечению контроля за соблюдением установленных значений приемлемого уровня риска.

Руководству предприятия вообще принадлежит  ключевая роль в решении проблем  управления риском, так как оно  утверждает программы мероприятий по снижению риска, принимает решения о начале их реализации в критических ситуациях, принимает предложенные пробные решения вместе с антирисковыми программами либо отвергает их. Надо сказать, что непосредственная реализация мероприятий по управлению риском зачастую противоречит деятельности основных производственных и управленческих подразделений предприятия, ухудшает их отчётные показатели, так как требует затрат, не приносящих сиюминутных доходов.

Поэтому крайне важно, чтобы окончательные антирисковые решения принимались на высшем уровне управления, где стоящие перед предприятием глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения и ростом масштабов хозяйственной деятельности, не заслоняются промежуточными, “местническими” целями отдельных подразделений и их управляющих.

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным  функциональным подсистемам предприятия  и располагается на одном управленческом уровне с ними.

Проектирование системы антирисковых мероприятий предполагает разбиение  комплекса работ между различными подразделениями и регулирование  их отделом управления риском [17].

Разработка управленческой процедуры  включает: определение цели, разработку схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. На управленческую процедуру составляется карта процедуры.

3.2 Совершенствование технологии управления риском с помощью создания программы целевых мероприятий по управлению риском

 

Внедряемый отдел управления риском на предприятии будет выполнять мероприятия по управлению риском.

Разработка подобных программ на уровне предприятия должна обеспечивать такое управление рисками, при котором основным элементам структуры и деятельности фирмы гарантируются высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних экономических рисков.

Разработка программ целевых мероприятий по управлению риском (далее - ПЦМ) должна включать две стадии - предварительную и основную. На предварительной стадии риск-менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы управления рисками, внедрение и реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия.

Риск-менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ.

Таким образом, изучение разработки ПЦМ  будем осуществлять в три стадии: разработка предварительных процедур, разработка комплекса превентивных мероприятий и, наконец, описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Приступим к изучению первого, предварительного, этапа разработки ПЦМ и рассмотрим здесь следующие теоретические  проблемы, связанные с этим этапом: цели, задачи и принципы управления рисками, риски, учитываемые в программе и процедуры управления рисками.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных с экономическими рисками.

Эта главная цель и основные задачи могут быть конкретизированы с любой  степенью глубины решения задачи разработки ПЦМ. Так, решение задачи снижения финансовых потерь, связанных с экономическим риском, может осуществляться, например, следующим образом: устранением существующего риска, предотвращением возможного риска, непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска), компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы  должны быть уточнены перечень, а также  содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Реализация поставленных целей  и задач управления рисками требует  от антирискового менеджера уточнения и выбора тех основных принципов управления рисками фирмы, которые будут учитываться им при разработке ПЦМ.