Пути улучшения конкурентоспособности

 

Чтобы выявить сущность категории «конкурентоспособность» продукции как таковой, прежде всего, необходимо учитывать, что она применительно к условиям рыночной экономики должна рассматриваться с точки зрения потребителя.

 

Конкурентоспособность конкретного товара (продукции) характеризуется определенным набором показателей параметров.

 

 Процесс формирования  конкурентных преимуществ фирмы.

Основой стратегического  потенциала компании является категория  трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и др.; отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте.

 

Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы  в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия. Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании.

 

Управление конкурентоспособностью товаров и организации в современных условиях осуществляется на основе соблюдения следующих принципов:

 

- анализа механизма  действия экономических законов  (закона спроса и предложения,  закона возвышения потребностей  человека, закона эффекта масштаба, закона конкуренции, закона экономии времени, закона убывающей доходности и др.);

 

- анализа механизма  действия законов организации  структур и процессов (закона  композиции для построения дерева  целей, законов пропорциональности, синергии, самосохранения, развития  и др.);

 

- соблюдения требований  совокупности научных подходов  к управлению (прежде всего, системного, комплексного, маркетингового, функционального,  поведенческого, структурного, воспроизводственного);

 

- соблюдения ранее  рассмотренных принципов управления  различными объектами;

 

- ориентации на конкретные  рынки и потребности; 

 

- применения современных  информационных технологий для  системной и комплексной автоматизации  управления;

 

- применения современных  методов анализа, прогнозирования,  нормирования, оптимизации (например, системного анализа, функционально-стоимостного анализа, динамического программирования);

 

- ориентации на количественные  методы оценки, контроля и оперативного  управления конкурентоспособностью;

 

- экономические и управленческие  факторы функционирования организации не должны входить в формулу оценки конкурентоспособности организации, так как управленческие факторы служат условием обеспечения конкурентоспособности, а экономические - результатом управления конкурентоспособностью объекта (при хорошей работе будет повышение конкурентоспособности, при плохой - снижение);

 

- модели оценки конкурентоспособности  объектов должны учитывать весомость  входящих в них факторов (показателей,  аргументов);

 

- включаемые в формулу  (модель) факторы (показатели) преимущественно должны быть удельными или относительными;

 

- в системе управления  конкурентоспособностью объектов  должны быть стратегический маркетинг  (первая общая функция), мотивация  и регулирование (последняя общая  функция, устанавливающая обратную связь потребителей и внешней среды с разработчиками и изготовителями товаров).

 

Между этими функциями  должны быть общие функции по планированию, организации процессов, учету и  контролю выполнения планов и оперативных заданий.

2. Анализ конкурентоспособности  организации (сильные и слабые стороны).

 

Проведем анализ сильных  и слабых сторон относительно конкурентоспособности  предприятия , одним видом деятельности которого является реализация алкогольной продукции. Анализируемым предприятием выступит ООО «Столица-Диора» Оно расположено в городе Хабаровск . Основными конкурентами по реализации алкоголя в городе являются магазины Самбери и Супер Гуд. Используем для проведения анализа водку марки «ТАЛКА» так как она обладает большим спросом.

 

В таблице 1 даны показатели по водке анализируемой фирмы и ее конкурентов.

 

 

 

Таблица 1. Сравнение показателей по водке «ТАЛКА»

Наименование Организации	Цена реализации розичная	Цена со скидкой	Качество обслуживания в балах
ООО «Столица-Диора»	178 руб.	170 руб.	5
Самбери	180 руб.	175 руб.	3
Супер Гуд	179 руб.	176 руб.	3

 

 

Из таблицы 1  видно, что:

 

1.  Цена реализации розничная в Столице ниже чем у конкурентов

 

2.   Цена реализации  со скидкой ниже чем у конкурентов.

 

3.  Сервис обслуживания  в столице намного лучше чем  у конкурентов.

 

 

Далее проведем сравнение  не по товару, а по организации в  целом.

Компания Столица-Диора на рынке торговли достаточно давно и реализация алкоголя пользуется хорошим спросом особенно у оптовиков. Также обслуживание в магазине проходит достаточно на высоком уровне, менеджера торгового зала встречают покупателей помогают им с выбором товара. Все покупатели выходят из магазина с покупкой и в хорошем настроении. В магазине очень много постоянных покупателей которые приходят постоянно и делают покупку в среднем на 5 000 т.р.

А конкуренты магазины самообслуживания поэтому нет такого близкого общения  с покупателем и качество намного  ниже.

 

Для оценки сильных и  слабых сторон предприятия воспользуемся 

таблицей 2.

Таблица 2.

 

Сильные и слабые стороны  предприятия ООО «Столица-Диора»

Асекты среды	Сильные	Слабые
1.Производство	Достаточно высокая  конкурентоспособность продукции, постоянная пополняемость ассортимента.
2.Кадры.	Постоянная подготовка и повышение квалификации, молодые  и целеустремленные кадры.	Текучка кадров.
3.Маркетинг	Эффективная система  сбыта готовой продукции. Сбор информации о  рынках сбыта.	Слабая рекламная компания.
4. Организация	Отлаженное партнерство  с поставщиками.	Зависимость от поставщиков.
5.Финансы	1. Предприятие остается финансово независимым.   2. Достаточно быстрая  оборачиваемость средств.   3. Достаточное количество  собственных оборотных средств.

 

 

Из этого анализа  видно, что слабыми сторонами являются : текучка кадров, слабая рекламная компания, зависимость от поставщиков.

 

Основными направлениями  развития предприятия являются:

 

-удовлетворение требований покупателей в ассортименте и постоянное пополнение ассортимента;

 

-проведение всевозможных акций на отдельные виды алкоголя путем снижения цен и привлечение покупателей;

- улучшение условий  труда;

-подготовка и повышение  квалификации производственных  кадров.

 

Для более широкой реализации алкогольной продукции на территории Хабаровского края было открыто несколько магазинов в городе Комсомольск, Благовещенс, Биробиджан. Наш магазин является одним из огромной сети магазинов «Столица»

В результате проведённого исследования по теме анализ сильных  и слабых сторон предприятия ряд  выводов:

 

ООО «Столица-Диора»

Силы и возможности:

 

1. Предприятие ООО «Столица-Диора» занимает большой удельный вес на алкогольном рынке , кроме того, имеется возможность расширения рынков сбыта;

 

2. Возможность производить  продукцию на уровне мировых  стандартов качества;

 

3. Известность и надежность  предприятия подкрепляется экономическим  ростом и увеличением деловой активности;

 

4. Большой ассортимент  продукции и высокий объем её реализации.

 

Слабости и возможности:

 

1. Текучка кадров-возможное  удержание кадров поднятие заработной  платы и улучшения условий  труда.

 

2. Слабая рекламная компания – сделать достаточно интересную рекламу что привлечет покупателей.

 

 

 

3. Мероприятия  с оценкой необходимых затрат  и ожидаемых результатов.

 

Из таблицы 1 видно, что отпускные цены на  водку «ТАЛКА» ниже чем у конкурентов, что достаточно повышает конкурентоспособность магазина.  

  

  Далее определим величину экономического эффекта, предположив, что величина издержек на реализацию увеличится на величину, меньшую чем ожидаемый рост объема продаж и равную 7%. Затем проведем сравнительный анализ эффективности предлагаемых мероприятий. Полученные расчетные данные поместим в таблицу 4.

Таблица 4. Ожидаемый экономический  эффект от изменения величины оптовой  надбавки ООО «Столица-Диора»

	Объем выручки	Себестоимость реализованной  продукции	Прибыль балансовая в  рублях	Рентабельность в %
По плану	6 488 523	5 925 593	562 930	9,5
Предположение	7 137 375	6 340 384	796 991	12,6

 

 

 

Как видно из данных, приведенных  в табл.4, в результате проведения предложенных мероприятий будут  достигнуты следующие положительные  результаты:

 

- повысится ценовая конкурентоспособность продукции ООО «Столица-Диора»

- увеличится объем  продаж товара на 10%, что будет  способствовать увеличению доли  рынка;

 

- увеличится величина  балансовой прибыли с 562930 руб.  до 796991 руб.;

 

- рентабельность реализации увеличится с 9,5 % до 12,6 %.

 

Также на предприятии  существует проблема текучести кадров.

 

На рисунке 4 показаны причины ухода работников из предприятия.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4- причины ухода  сотрудников[15]

Высокий уровень текучести  кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

 

Основная причина увольнений — недовольство человека своим положением; это низкая заработная плата, условия  и организация труда, отношения  с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру (см. рисунок). Чаще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания сотрудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факторов можно устранить организационными методами, совершенствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

 

 Специалисты кадровых  агентств единодушны в том,  что достойная зарплата не  мотивирует, а лишь удерживает  человека от поиска новой работы. Зато неудовлетворенность зарплатой очень сильно снижает мотивацию. Кроме того, около 50 % людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации.

 

 

4. Выводы и  предложения

 

Подводя итоги работы можно сделать следующие выводы и предложения.

 

1. Конкурентоспособность  можно определить как комплексную  характеристику товара, определяющую  его предпочтение на рынке  по сравнению с аналогичными  изделиями-конкурентами как по  степени соответствия конкретной  общественной потребности, так  и по затратам на его удовлетворение, которое обеспечивает возможность реализации этого товара в определенный момент времени на конкретном рынке. Отсюда следует, что конкурентоспособность обуславливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей

 

2. Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и  неосязаемые ресурсы, которыми  владеет предприятие, позволяющие  побеждать ему в конкурентной  борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.