Самоорганизация и самоуправление как эффективная форма функционирования организации

Самоконтроль — это контроль собственной деятельности человека, коллектива или организации, осуществляемый с целью сравнения результатов деятельности с имеющимися нормами, правилами и стандартами. Это сравнение позволяет человеку или другому объекту организации неформально оценить свою деятельность, выявить свои возможности для улучшения деятельности или убедиться в несоответствии работы своим силам и зна­ниям. Для проведения самоконтроля применяются самоанализ, самоотчет, самооценка, самоисповедь, тестирование по индиви­дуальному тесту, внутренний голос. По отношению к общественному контролю результаты самоконтроля могут быть: адекватными, завышенными или заниженными.

4. Основные элементы самоуправления

Самоуправление присуще любой системе. Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективов, организаций, объединений и даже одного человека). Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению.

Самоуправление может быть только конкретно, например, для высшего управленческого персонала организации, для персонала конструкторского бюро и тд. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в результате непосредственного участия работников в разработке решений компании, стратегий ее развития и др.

Рассмотрим три принципа самоуправления.

Принцип вторичностн. Самоуправление не может быть первичным в организации. Любая организация создается для удовлетворения какой-то общественной потребности или интереса. Она включается в систему хозяйственных или общественных организаций с заданной структурой под общим государственным управлением. Если организация не будет следовать законодательным актам государства, она будет ликвидирована. Полностью самоуправляемая организация практически невозможна.

Принцип сочетания управления и самоуправления. В любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязатель­ности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и к самоуправлению (табл. 2.1.).

Таблица 2.1. Базисные потребности человека и общества, реализуемые с помощью самоуправления

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентированным законодательными ак­тами и положениями организации. Самоуправление основано на субъективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации самоуправление вырождается в обычное управление с потерей ряда активизирующих потребностей и интересов.

5. Основные элементы самоорганизации

Изначально самоорганизация возникает спонтанно, а затем по­степенно формируется самоуправление и, наконец, профессиональное управление, которое создает организационные функции и структуры управления.

Внутренние и внешние возмущающие воздействия приводят к нарушению принятого порядка деятельности в организации (к нарушению гармонии). Вследствие этого возникают процессы, помимо воли и сознания людей стремящиеся сформировать новые пропорции, ввести новые элементы в деятельность организации или вывести из нее устаревшие. Люди являются проводниками (осознанными или неосознанными) этих процессов. Кроме того, возмущающие процессы могут инициироваться и самоуправлением, профессиональным управлением, реализацией функций и структур управления (рис. 2.2.). Таким образом, может быть достаточно много циклов возникновения самоорганизации и вследствие этого самоуправления.

Рис. 2.2. Циклы возникновения самоорганизации в системе

Социальная самоорганизация может быть личной и коллек­тивной. Личная самоорганизация в большей мере рассматривается в психологии и только частично в рамках теории организации в плане информационного обеспечения и формах самоорганиза­ции. Коллективная самоорганизация может происходить в среде:

• внутренних коммуникаций (при выполнении работ в от­деле, цехе, лаборатории и т.д.);

• внешних коммуникаций (при проведении региональных собраний, конференций, объединенных работ, при вирту­альных контактах);

• рисковых (венчурных) операций (работа в условиях стрес­сов, неожиданностей, опасностей)

6. Схемы коммуникаций при самоорганизации

Схемы коллективной самоорганизации определяются типом сре­ды коммуникаций. Для внутренней среды характерны типовые схемы отношений в виде линии, кольца, колеса, звезды и т.д., в которых узловым элементом является не руководитель, а неформальный лидер (НЛ) (рис. 2.3.).

Для среды внешних коммуникаций в добавление к приве­денным на рис. 2.4. могут использоваться матричная и редко применяемая иерархическая схемы (рис. 2.5.), а также сочета­ния всех приведенных схем, которые могут быть реализованы в виртуальном виде.

Рис. 2.3. Некоторые схемы коллективное самоорганизации при внутренних коммуникациях: а) пиния, б) кольцо, в) колесо, г) звезда, ( - члены неформальных организаций)

Рис. 2.4. Схемы коллективной самоорганизации при внешних коммуникациях: а) матрица, б)иерархия

Для среды рисковых (венчурных) операций кроме приведенных на рис. 2.3. и 2.4. используется узловая схема на базе всех существующих схем, в которых на ключевых (узловых) местах выдвигаются неформальные лидеры. Они организуют только часть общей структуры и могут не знать о существовании других (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Схема коллективной самоорганизации при рисковых операциях

7.Реформирование организации с помощью увеличения самоорганизации и самоуправления.

7.1 Состояние предприятия до реформирования организации

Рассмотрим пример по реформированию организации с помощью увеличения самоорганизации и самоуправления.

ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» находилось в следующем положении: сокращение заказов, дефицит оборотных средств, низкая заработная плата, текучесть персонала. В целом по предприятию отмечался большой объем замороженных средств в запасах сырья (5,0% баланса), незавершенном производстве (8,8% баланса), готовой продукции (5,8% баланса) и в виде задолженности покупателей и заказчиков (9,0% баланса). Наблюдались проблемы с качеством и продажами продукции; руководство перегружено текущими проблемами. Были обследованы экономико-плановый отдел, отдел финансового планирования, отдел продаж и закупок, бухгалтерия, склады. В качестве одной из основных проблем обследование выявило информационную перегруженность каналов предприятия.

Объемы незавершенной продукции предприятия росли в среднем более чем на миллион рублей в месяц. Значительный объем незавершенной продукции свидетельствовал о несостоятельности политики, ориентирующейся только на технологическую эффективность.

Вертикальная организационная структура не стимулировала принятие риска и ответственности. Например, вследствие закупок сырья у монополиста, предприятие было вынуждено закупать металл на 3-4 месяца вперед, что приводило к замораживанию оборотных средств. Имелось 3-4-х кратное завышение запасов и, следовательно, замораживание оборотных средств. Сокращение объемов продаж привело к тому, что предприятие стало производить продукцию в единичных экземплярах. Для таких масштабов производства наиболее адекватной становится органическая организационная структура, основой перехода к которой является формирование и усиление горизонтальных связей.

Оборотной стороной вертикальной организационной структуры являлось отсутствие экономической самостоятельности цехов и отделов завода. Так, вследствие необходимости работать по указанной руководством ценовой политике, цеха, в условиях простоя и отсутствия внутризаводского заказа, вынуждены простаивать и отказываться от заказов со стороны. Кризис неплатежей и необходимость реализовывать продукцию посредством бартерных цепочек также составляли одну из серьезнейших проблем предприятия.

Заниженная цена акций не позволяет привлекать новые собственные средства в виде дополнительной эмиссии. В то же время заниженная цена акций не позволяла и привлекать кредит под их залог. Это приводило к повышению риска для кредиторов, а, следовательно, повышало стоимость кредитов для предприятия.

7.2 Цели реформирования организации предприятия и пути их достижения.

В данной ситуации были поставлены следующие цели:

1.обеспечить постоянное развитие предприятия;
2.повысить стоимость фирмы;
3.приобрести устойчивое положение на рынке;
4.создать стабильное положение в обществе;
5.получить лояльную, работоспособную команду;
6.развить новые формы мотивации персонала;
7. внедрить передовые технологии работы с человеческими ресурсами;

В такой ситуации следует избрать стратегию, которая будет заключаться в разработке средств и способов поощрения стремлений сотрудников, ведущих к успеху их организации. Тактическим условием выступает положение о необходимости создания активного участия сотрудников во всем многообразии организационной жизни, включения их в процесс принятия решений с целью влияния на коммерческую деятельность «на каждой отдельной рабочей территории», требуется сознательное понимание сотрудниками механизмов функционирования всей организации и отдельного рабочего подразделения. Они должны иметь право доступа к финансовой и другой информации. Служащим можно позволять влиять на ряд управленческих решений, которые воздействуют на их повседневную жизнь. Но прежде, чем будет поделена власть, надо поделиться знаниями и информацией. Власть без знаний опасна.

Поэтому для улучшения ситуации на предприятии предполагается проведение следующих мероприятий:

1. Проведение ежегодных оценок исполнения работы для всех служащих.

2. Возможность существенного участия сотрудников в процессе оценки выполнения работ.

3. Проведение заседаний со всеми служащими по обсуждению карьеры по крайней мере каждые два года.

4. Возможность существенного участия служащих в процессе обсуждения карьеры и рекомендаций по выдвижению.

5. Открытость (восприимчивость) к предложениям служащих о методах работы и рабочих операциях.

6. Обсуждение новых идей и методов с рядовыми сотрудниками и менеджерами низшего звена, чтобы убедиться в их согласии.

7. Обязательная реализация предложений и методов, предлагаемых рядовыми сотрудниками.

8. Проведение регулярных встреч и обсуждений вопросов о состоянии рабочих дел (бизнеса, творчества).

9. Ознакомление (обучение) сотрудников с актуальными вопросами экономических и финансовых знаний, их ролью в ведении бизнеса.

10. Перекрестное обучение (или опрос) служащих и ознакомление их с работой, которая выполняется в других подразделениях.

11. Проведение регулярных встреч, цель которых — взаимный обмен информацией между сотрудниками некоторого целостного производственного цикла.

12. Определение вклада в выполнение работы и распределение благодарности и поощрения всеми членами подразделения.

13. Разъяснение системы вознаграждений и компенсаций всем служащим.

14. Обеспечение того, чтобы сотрудники получали обратную связь непосредственно от своих заказчиков, партнеров.

15. Обеспечение служащим возможности давать регулярную обратную связь поставщикам или партнерам.

16. Предоставление сотрудникам возможности принимать текущие решения о том, как осуществлять и планировать свою работу.

17. Ознакомление сотрудников с тем, какое место занимает их рабочее подразделение в системе более крупной организации.

18. Предоставление возможности сотрудникам участвовать в решениях по приему на работу (найму).

Одной из мер по улучшению ситуации на предприятии будет являться активное участие исполнителей в постановке целей.

Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников - привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и, поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.

Один из очень простых способов повысить принятие работником поставленных перед ним целей - объяснить ему логику постановки целей. Во-первых, объяснить, как были поставлены цели (например, учитывая уже достигнутые в прошлом результаты), чтобы работники понимали, что они получают от этого какие-то выгоды или преимущества. Во-вторых, разъяснить, как достижение поставленных целей повлияет на оплату работников. Работникам надо четко показать, что они не потеряют в зарплате, если они не смогут достичь поставленных целей, и показать, какие финансовые выгоды будут для тех работников, которые смогут добиться высоких результатов. В-третьих, участие работников в постановке целей должно быть добровольным, и это также следует разъяснить им. Постановка целей не будет работать, если работники не принимают целей и подозревают руководителей в обмане.