Совершенствование оплаты труда на предприятии

  Систему оплаты труда, построенную так, чтобы  колебания результатов труда  в определенных пределах существенно  не отражались на оговоренном работником с работодателем уровне заработной платы, называют гарантирующей. Условия ее применения: неконкретность, количественная неопределенность, а иногда и невозможность достаточно точного учета установленных результатов трудовой деятельности, сравнительно низкая организация труда. Применялась она в условиях административной экономики, используется и в рыночной, что обусловлено экономической нестабильностью, инфляцией, неплатежами и другими негативными явлениями, вынуждающими гарантировать определенные размеры заработной платы. 
 
 
 
 

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03

2.1 Организация  оплаты труда в Японии и  Франции

   Из  всего многообразия зарубежного  опыта организации оплаты труда можно условно выделить, французский, японский и западноевропейский. Наиболее значительные отличия от других систем имеет система организации оплаты труда в Японии, где раньше размер оплаты труда определялся возрастом и стажем, но затем все большее значение стали приобретать квалификация и эффективность труда. В результате, главными факторами, определяющими размер оплаты труда, стали эффективность труда (трудовой вклад) и стаж. Важной особенностью оплаты труда в Японии является неуклонный рост реальной заработной платы в течение последних десятилетий. При определенном росте цен заработная плата увеличивается в больших размерах. Важное значение в японской практике придается выплатам в конце года или два раза в год в виде бонусов по результатам работы каждого работника. Размер этих выплат доходит до четырех месячных зарплат. Кроме того, важной особенностью мотивации труда в Японии является забота фирмы о бытовых условиях своих работников.

   В последние годы во Франции и многих других странах широкое распространение получила индивидуализация заработной платы, основанная на оценке заслуг. Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти различия должны найти отражение в заработной плате. Данная задача решается с помощью дифференциации окладов в рамках разряда (или должности).

 Индивидуализация  заработной платы используется преимущественно для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот принцип применяется реже.

 Внедрение системы  участия в прибылях направлено на обеспечение 

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03

   Даже  в одной стране действует несколько систем участия в прибылях. Доходы работников по системам участия в прибылях в большинстве случаев не могут быть использованы сразу. Они помещаются на депозит предприятия и не могут быть изъяты до выхода работника на пенсию или до оговоренного срока либо изымаются в случаях финансовых затруднений: покупка дома, болезнь, расходы на образование и т.п.

   Разумеется, нельзя механически перенести зарубежный опыт в нашу экономику. Однако в сочетании  с отечественным опытом он полезен  и помогает активизировать поиск новых подходов и моделей организации и регулирования оплаты труда в современных условиях.

2.2 Новые  тенденции оплаты труда в США

  Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время  является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

  Традиционная  корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых  тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

  · концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;

  · система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03

  · ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;

  · трудности в определении вознаграждения исключительных работников;

  · невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

  Основные  принципы нового подхода заключаются  в следующем:

  · широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;

  · переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;

  · большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;

  · возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;

  · повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

  Сам метод «растяжки» имеет следующие  элементы:

  1. Количество рангов (разрядов) должностных  окладов и часовых тарифных  ставок колеблется в компании  среднего размера от 15 до 30. В условиях  метода «растяжек» максимальное  количество рангов – 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. В стоимостном выражении получается достаточно широкая «вилка». Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. В этом контексте преимущества метода «растяжки» следующие:

  · большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03

  · смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;

  · стимулирование карьерного роста;

  · смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

  2. Оплата труда основана на компетенции  работника при повышенном внимании  к его способностям и постоянному  развитию. Концепция «растяжки»  переключает внимание менеджмента  на работника. Работникам как  бы посылается сигнал: «Ваша ценность  зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас». Внутри «вилки» рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

  3. Повышенное внимание к рынку  труда. При использовании метода  «растяжки» акцент переносится  от поддержания баланса окладов  внутри организации к поддержанию  внешней конкуренции на рынке труда. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

  4. Повышенное внимание к групповому  премированию. В этом контексте  в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод «растяжки» часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием.

     Вторая часть пакета выплат  – это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с  

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03 

  Многие  компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.

  Рассмотрим  ограничения этих традиционных систем.

  Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой  подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда  и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

  Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует  реальная мотивация персонала. Устанавливается  бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года.

  В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют  нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих  групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу»  и др.

  В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.

  Фактически  оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

  Компании  осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.

  При переходе от традиционных систем к  программам тотальной компенсации 

КР-УАвиаК-080501-ОПД02-09-03