Стратегія підприємства

    ЗМІСТ 
 
 

1. Етапи  аналізу бізнесі підприємства

2. Стратегія  незалежності підприємтсва та  її переваги

3. Головні,  загальні стратегічні альтернативи  підприємтсва

Список  використаної літератури 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1. Етапи аналізу бізнесів підприємства 

    Значення стратегічної поведінки, що дає змогу фірмі виживати в конкурентній боротьбі в довготерміновій перспективі, різко зросло в останні десятиліття. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів і зміна позицій споживача, зростання конкуренції щодо ресурсів, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, часто абсолютно несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, які роблять можливим блискавичне розповсюдження й отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших фактів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.

    Стратегічне планування — це одній з основних функцій стратегічного управління і являє собою процес прийняття  управлінських рішень щодо стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації організації до зовнішнього середовища, внутрішньої організації. По суті, це процес створення і практичної реалізації генеральної програми дій підприємства. При цьому найголовнішими завданнями є такі: визначення цілей і напрямів діяльності фірми; координація різноманітних напрямів діяльності; оцінка сильних і слабких сторін фірми, можливостей і загроз з боку ринку; визначення альтернативних варіантів реалізації напрямів діяльності; створення умов для ефективного розподілу продукції; оцінка маркетингової діяльності.

    Отже, предметом стратегічного планування є вирішення питань про те, які  продукти (стратегічні простори) повинні  бути освоєні фірмою та в який спосіб це можна зробити.

    Процес  стратегічного планування має низку  відмітних особливостей.

    По-перше, його метою є забезпечення передумов  ефективної діяльності фірми на тривалий період (15—20 років).

    По-друге, носіями ідей стратегічного планування є вищі рівні управління фірмою.

    По-третє, стратегічним планам іманентний глобальний підхід до вирішення маркетингових проблем, відсутність деталізації та структуризації.

    По-четверте, сферою стратегічного планування є  широкий спектр альтернатив, які випливають з можливих змін у навколишньому середовищі.

    Крім  того, на відміну від довготермінового планування, де майбутнє може бути передбачене  шляхом екстраполяції тенденцій  зростання, що склалися, у стратегічному  плануванні, котре застосовується в  умовах більш високої нестабільності зовнішнього середовища, крім екстраполяції здійснюється розгорнений стратегічний аналіз із застосуванням методу «розривів між цілями й результатами, що досягаються», який проводиться за такими напрямами: а) аналіз перспектив зростання шляхом виявлення майбутніх тенденцій, небезпек і шансів; б) аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завданням якого є визначення можливостей підвищення результатів роботи за рахунок посилення конкуренції; в) порівняльний аналіз перспектив при різних стратегіях діяльності та встановлення пріоритетів у розподілі ресурсів між різними видами діяльності; г) аналіз шляхів диверсифікації, завданням якого є оцінка недоліків існуючого набору видів діяльності й визначення нових видів.

    Результати  аналізу дозволяють виявити існуючий потенціал фірми (підприємства).

    Модель  стратегічного планування маркетингу (рис. 1.1) дає змогу виділити п'ять основних етапів: 1. Аналіз середовища підприємства. 2. Визначення місії та цілей. 3. Вибір стратегії. 4. Виконання стратегії. 5. Оцінка і контроль виконання стратегії.

    Аналіз  середовища зазвичай вважається початковим процесом стратегічного планування, оскільки він забезпечує базу як для визначення місії та цілей фірми, так і для вироблення стратегії поведінки, що дає змогу фірмі здійснити свою місію й досягнути своїх цілей.

    Аналіз  середовища передбачає вивчення трьох  її складових: макрооточення; безпосереднього  оточення; внутрішнього середовища.

    Вибір стратегії фірми

    Абсолютно очевидно, що до однієї й тієї самої  мети можна рухатися різними способами. Наприклад, можна нарощувати прибутки шляхом зниження витрат. Проте водночас цього можна домогтися й шляхом збільшення корисності для споживача виготовлюваного фірмою продукту. Різні фірми, виходячи з обставин, можливостей і сили, приймуть різні рішення з приводу того, як саме вони вирішуватимуть це завдання.

    Якщо  встановлення цілей відповідає на питання, до чого необхідно прагнути, а план дій щодо досягнення мети відповідає на питання, що ж потрібно робити, щоб  досягнути поставленої мети, то стратегія  відповідає на питання, якими способами можна досягнути мети. Отже, вибір стратегії означає вибір засобів, за допомогою яких фірма вирішуватиме завдання, що стоять перед нею. О.С. Виханський визначає поняття «стратегія» як довготерміновий якісно визначений напрямок розвитку фірми, що стосується сфери, засобів і форми її діяльності, системи внутрішніх взаємостосунків, а також позиції в навколишньому середовищі, що приводить її до своїх цілей.

    Процес  вибору стратегії включає такі основні  етапи: 1) з'ясування поточної стратегії; 2) проведення аналізу портфеля бізнесу; 3) вибір стратегії фірми.

    З'ясування поточної стратегії є дуже важливим, тому що не можна ухвалювати рішення  з приводу майбутнього, не маючи  чіткого уявлення з приводу того, в якому стані перебуває фірма і які стратегії вона реалізує. Можуть бути використані різні схеми з'ясування поточної стратегії. Один з можливих підходів запропоновано Томпсоном і Стрікландом. Вони вважають, що існують зовнішні й внутрішні чинники, які необхідно оцінити, щоб розібратися зі стратегією, яку необхідно реалізувати.

    Зовнішні  чинники: розмах діяльності та ступінь  різноманітності виготовлюваної продукції, диверсифікація фірми; загальний характер і природа нещодавніх придбань фірми  та продаж нею частини своєї власності; структура й спрямованість діяльності за останній період; можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом; ставлення до зовнішніх загроз.

    Внутрішні чинники: цілі фірми; критерії розподілу  ресурсів і структура капіталовкладень, яка склалася щодо виготовлюваної продукції; ставлення до фінансового ризику — як з боку керівництва, так і відповідно до реальної практики та здійснюваної фінансової політики; рівень і ступінь концентрації зусиль у сфері НІОКР; стратегії окремих функціональних сфер (маркетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження й розроблення).

    Можна з повною впевненістю сказати, що наступний етап вибору стратегії  фірми — «аналіз портфеля бізнесу» — є основою стратегічного  планування. Міжнародна господарська практика напрацювала ряд методів стратегічного аналізу, основними з яких є моделі консультативної групи (БКГ) Бостона, Мак-Кінсі, ПІМС. Оскільки ці методи добре представлені в працях відомих зарубіжних авторів, таких як І. Ансофф, Ж-Ж. Ламбен, М. Портер та інших, а також вітчизняних авторів С.П. Лаврова, С.Ю. Злобіна, О.С. Віханського, Є.А. Уткіна та інших, стисло охарактеризуємо їх суть і зазначимо їхні переваги та недоліки.

    Матриця, запропонована консультативною  групою Бостона (рис. 1.5) — це зручний  прийом порівняння різних стратегічних зон господарювання (СЗГ), у яких працює фірма.

    Бостонська  консультативна група запропонувала  використовувати для визначення перспектив єдиний показник — зростання  обсягу попиту. Він задає розмір матриці по вертикалі. Розмір по горизонталі  — це співвідношення частки ринку, що належить фірмі, та частки ринку, що належить її провідному конкурентові. На думку БКГ, це співвідношення визначає порівняльні конкурентні позиції фірми в майбутньому.

    Для кожної СЗГ робиться оцінка майбутніх  темпів зростання, підраховуються частки ринку й отримані дані вписуються у відповідні клітинки. Діаграма БКГ пропонує такий набір рішень щодо подальшої діяльності фірми у відповідних господарських зонах: «зірки» оберігати й укріплювати; по можливості позбавлятися від «собак», якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберігати; для «дійних корів» необхідний жорсткий контроль капіталовкладень і передача надлишку грошової виручки під контроль вищого керівництва фірми; «дикі кішки» підлягають спеціальному вивченню, щоб установити, чи не зможуть вони при відомих капіталовкладеннях перетворитися на «зірок».

    Пунктирна лінія показує, що «дикі кішки» можуть стати «зірками», а «зірки» згодом, з приходом неминучої зрілості, перетворяться  на «дійних корів», а потім —  на «собак». Суцільна лінія показує перерозподіл коштів від «дійних корів».

    Практика  використання матриці БКГ показала, що вона є вельми корисною при виборі між різними зонами господарювання, при визначенні стратегічних позицій, а також для розподілу стратегічних ресурсів на найближчу перспективу. Водночас необхідно зазначити, що матриця БКГ застосовна лише за вельми специфічних умов. Перш ніж звертатися до матриці БКГ, важливо переконатися в тому, що зростання обсягу діяльності може бути надійним вимірювачем перспектив, і що відносні позиції фірми в конкуренції можна визначити за її часткою на ринку. Якщо цих умов дотримуються, то матриця Бостона хороша своєю простотою й зручна як інструмент для аналізу того набору видів діяльності, яким володіє фірма. Якщо ж перспективи й умови конкуренції є складнішими, то двомірна матриця повинна бути доповнена складнішими інструментами оцінки.

    Оцінюючи  можливість використовування моделі БКГ, необхідно враховувати її переваги й недоліки.

    Переваги: модель використовується для дослідження  взаємозв'язку між стратегічними одиницями бізнесу, що складають діловий портфель фірми, а також довготерміновими цілями відносно них; модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку стратегічної одиниці бізнесу і відповідно аналізу відмінності потреб у ній на різних етапах розвитку; є простим, доступним для розуміння підходом до організації ділового портфеля фірми.

    Недоліки: не завжди правильно оцінює можливості бізнесу, оскільки, наприклад, для одиниці, визначеної як «собака», може порекомендувати  залишення ринку, тоді як зовнішні й внутрішні зміни спроможні поліпшити позицію бізнесу; надмірно зосереджена на потоках готівки, тоді як для фірми не менш важливим показником є ефективність інвестицій; націлена на суперзростання і без уваги залишаються можливості оздоровлення бізнесу, пов'язані із застосуванням кращих методів управління.

    Складнішим  варіантом портфельної моделі є  багатофакторна матриця «Мак-Кінсі» (фірми, що розробила її на замовлення «Дженерал Електрик»). Фактор «можливості  розширення ринку» тут перетворився на багатофакторне поняття «привабливість ринку (галузі)». Фактор «відносна частка ринку» виріс до поняття «стратегічне становище фірми», котре характеризує різні елементи внутрішнього середовища підприємства. Фірма має оцінити своє становище щодо кожного з факторів, наведених у таблиці, й визначити його, виходячи з трьох можливих рівнів: низького, середнього, високого. Самооцінка має бути максимально об'єктивною. На її підставі фірма визначає своє місце в одному з квадратів матриці «Мак-Кінсі» (рис. 1.6).

    Як  видно з матриці, верхній лівий  кут означає сприятливі перспективи  для зростання; діагональ, що розділяє верхній лівий кут і нижній правий кут, — це подвійне становище  та обмежене зростання; нижній правий кут — відсутність реальних можливостей майбутнього розвитку.

    Перевага  цього методу порівняно з простою  портфельною моделлю БКГ полягає  у врахуванні найбільшої кількості  значущих чинників внутрішнього та зовнішнього  середовища фірми. Проте в застосуванні цієї моделі також існують обмеження, до яких можна зарахувати відсутність конкретних рекомендацій щодо поведінки на тому або іншому ринку, а також можливість суб'єктивної, спотвореної оцінки фірмою своєї позиції. 
 
 
 
 

2. Стратегія  незалежності підприємтсва та її переваги