Стратегія підприємства

    У теорії менеджменту концептуально розробляються різні стратегії залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.

    Суттєвим  фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема: належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії); належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії); належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов.

    У теорії менеджменту концептуально  розробляються різні стратегії  залежно від конкретної ситуації та обраної мети. Критеріями класифікації стратегій найчастіше виступають такі ознаки: рівень прийняття рішень; базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі; відносна сила галузевої позиції організації; міра агресивності поведінки організації в конкурентній боротьбі тощо.

    Суттєвим  фактором, що впливає на класифікацію, є те, що більшість стратегій не можна однозначно визначити за однією ознакою. Один із підходів, який можна  назвати конкурентним, передбачає класифікацію всіх стратегій за трьома ознаками, зокрема: належність до п'яти основоположних стратегій досягнення конкурентних переваг (глобальні стратегії); належність до стратегій управління портфелем сфер бізнесу (портфельні стратегії); належність до стратегій, які використовуються залежно від зовнішніх та внутрішніх умов (функціональні) Розглянемо деякі з них.

    Портфельна  стратегія. Найбільш поширене значення поняття портфель — це цінні папери, що належать певній особі. У розширеному  тлумаченні це поняття використовується для позначення групи господарських підрозділів. Таке тлумачення випливає з поняття портфеля акцій, що означає інвестиції в цінні папери, у тому числі в акції цілого ряду різних компаній. Поняття портфель стали широко використовувати для визначення більш-менш різноманітних груп господарських підрозділів, що належать одному власнику.

    У найзагальнішому вигляді портфельна стратегія пов'язана із придбаннями  в нових галузях або зміцненням наявних підрозділів за допомогою  придбань: поступовим виходом із небажаних  галузей; продажем підрозділів; розміщенням ресурсів у формі капіталу і витрат; формуванням упевненості в тому, що підрозділи є об'єктами стратегічного управління; використанням переваг ефекту синергізму бізнесів, що є в портфелі. У міру того як необхідність ефективної конкуренції стає всі більш очевидною, центр уваги стратегічного управління переміщується з окремого підприємства на рівень портфеля.

    Функціональна стратегія. Це поняття використовується для позначення діяльності тієї або  іншої функціональної служби (відділу) в межах загальної стратегії господарського підрозділу. Поняття функціональної стратегії відбиває проникнення стратегічного мислення на нижчі рівні управління.

    Підприємство, що спирається на одну глобальну стратегію, а не на різні стратегічні настанови, орієнтовано на ринки окремих країн, діє на певному ринку; не тільки збуває стандартизований продукт на цьому ринку, а й послідовно використовує можливості міжнародного поділу праці; реалізує переваги великого виробництва і синергічний ефект. У макроекономічному плані глобалізація означає загальне прагнення країн і окремих регіонів до економічної активності поза своїми межами.

    У підприємницькій діяльності значне місце в контексті розвитку належить загальній стратегії, яка має  універсальну придатність. Компанія, що хоче створити собі конкурентні переваги, має зробити стратегічний вибір, щоб не втратити свій імідж. Для цього є такі загальні стратегії: лідерство в зниженні витрат; диференціація; фокусування (особлива увага).

    Щоб бути лідером, компанії слід утримувати витрати на більш низькому рівні, ніж у конкурентів; для забезпечення диференціації їй необхідно реально запропонувати щось унікальне.

    Стратегічне фокусування передбачає зосередження компанією уваги на певній групі  покупців, на певній частині продукції  або на певному географічному ринку.

    Лідерство в зниженні витрат — найбільш характерна з усіх загальних стратегій. Боно означає, що компанія прагне стати виробником із нижчими витратами ресурсів порівняно  зі своїми конкурентами. Як правило, поставки компанії відрізняються великою різноманітністю й обслуговують багато сегментів галузі. Така масштабність часто є ключовим фактором лідерства в зниженні витрат. Природа таких переваг залежить від структури галузі, економії на масштабах виробництва, від передової технології або доступу до джерел сировини. Виробникові слід знаходити і використовувати будь-яку можливість одержання переваг у витратах.

    Однак компанія, яка завоювала лідерство  в зниженні витрат, не може дозволити  собі ігнорувати принцип диференціації, оскільки, якщо споживачі будуть вважати продукцію зіставною з продукцією конкурентів, тоді лідеру доведеться робити цінові знижки, щоб послабити своїх конкурентів, але він ризикує при цьому втратити своє лідерство, що навряд чи бажано.

    Лідер у зниженні витрат має бути на рівних зі своїми конкурентами або, принаймні, недалеко від них. Диференціація означає, що товаровиробник прагне до унікальності в певному аспекті ринкової діяльності, важливому для великої кількості клієнтів. Він вибирає один або кілька таких аспектів і намагається задовольняти потреби споживачів. Ціною такої поведінки можуть бути і більш високі витрати виробництва продукції. Разом із тим параметри (діапазон) диференціації специфічні для кожної галузі. Диференціація, наприклад, може стосуватися самої продукції, методів доставки, умов маркетингу або будь-яких інших чинників. Компанія, що робить ставку на диференціацію, має вишукувати шляхи підвищення ефективності виробництва і зниження витрат, інакше вона ризикує втратити конкурентоспроможність у зв'язку з відносно високими витратами. Відмінність між лідерством у цінах і диференціацією полягає в тому, що першого можна досягнути тільки одним способом — встановленням ефективної структури витрат, у той час як диференціації можна домогтися різними шляхами.

    Різновид  стратегії може полягати й у зосередженні зусиль на заздалегідь визначеному  аспекті діяльності. Вона радикально відрізняється від двох попередніх і заснована на виборі вузької  сфери конкуренції всередині  галузі. Сутність фокусування полягає  в тому, щоб вибрати сегмент галузевого ринку й обслуговувати його за допомогою власної стратегії краще й ефективніше, ніж це можуть зробити конкуренти. Оптимізуючи свою стратегію щодо окремо взятої цільової групи, компанія, що вибрала цей курс, намагається забезпечити собі конкурентні переваги стосовно до обраної нею групи. Іншими словами, господарська одиниця фокусує свої зусилля на якомусь певному виді діяльності з метою успішного ведення конкурентного суперництва з партнером-супротивником.

    Існує два види стратегії фокусування. Компанія в межах обраного сегмента або намагається досягти переваг у зниженні витрат, або ж посилює диференціацію продукції, намагаючись виділитися серед інших товаровиробників, що діють у галузі.

    Таким чином, вона може домогтися конкурентних переваг, концентруючи увагу на окремих  сегментах ринку. Сутність цієї стратегії  полягає в роботі з вузьким  колом споживачів.

    Будь-який із зазначених видів стратегії може бути використаний як ефективний засіб  досягнення і збереження конкурентних переваг. Проте менеджеру (керівнику) слід знати, що залежно від обраної базової стратегії фірма може підпадати під різні форми ризику, небезпечному для її існування.

    Зі  стратегією фокусування також пов'язані  різноманітні небезпеки; наприклад, збільшення розриву у витратах між компаніями, що обрали стратегію фокусування, та іншими виробниками може звести нанівець переваги, пов'язані з обслуговуванням вузької цільової групи, або ж перевищити ефект диференціації, досягнутий шляхом фокусування; відмінності між видами продукції і послуг, передбачені стратегічною цільовою групою і ринком у цілому, можуть скоротитися; конкуренти можуть створити свої групи всередині цільової групи, що обслуговується компанією, яка обрала стратегію фокусування, і спробувати досягнути успіху в їхньому новому починанні.

    В умовах ринкової економіки, як правило, всі підприємства, що процвітають, незалежно  від масштабів підприємництва дотримуються певної стратегії. Наприклад, модель стратегії  передбачення — адаптація відбиває раціональний підхід для підприємств, що діють в умовах відкритої конкуренції. Вона передбачає точний і стабільний стратегічний вибір, відповідні можливості для стратегічного маневру, час для адаптації стратегічних засобів, особливо людських ресурсів. Оскільки ця модель є моделлю конкурентного зростання, вона сприяє життєдіяльності підприємств, на які ринок не здійснює надмірного впливу, особливо дрібних і середніх. Розглянемо особливості стратегії фірм залежно від розмірів їх.

    Основа  стратегії дрібних і найдрібніших фірм — постійний пошук потреб, які виникають і зникають, неперервне пристосування до них. Тому дрібні фірми, на відміну від усіх інших, звичайно не планують свою діяльність, а якщо і складають плани, то лише короткострокові. Звичайно, невелика фірма в умовах конкурентного протистояння гігантам має дві можливі форми поведінки. Перша пов'язана з вибором сфери діяльності, яка може бути ефективною в умовах дуже невеликого розміру підприємства. Наприклад, маленька перукарня може ні в чому не поступатися великій за рахунок якості обслуговування, цін і витрат, що залежать головним чином не від чисельності, а від кваліфікації, професійної майстерності персоналу. Схожа ситуація нерідко складається в найрізноманітніших галузях промисловості, сільського господарства і сфери послуг. Цілком конкурентоспроможними, як показує досвід, можуть виявитися і сімейна ферма, і програміст-одинак.

    Друга форма поведінки дрібної фірми  — симбіоз із великою корпорацією. Справа в тому, що повне підпорядкування дрібного постачальника не узгоджується зі стратегічними інтересами самих гігантів. Одержувані від дрібної фірми комплектуючі деталі згодом стають частиною товару, виробленого самим концерном, і думка споживачів про продукцію цієї монополії залежить і від якості деталей, що постачаються дрібною фірмою. Концерн, що утискує інтереси дрібного постачальника, ризикує відштовхнути або розорити його. За невелику економію доведеться розплачуватися погіршенням якості власної продукції і відповідним зниженням її конкурентоспроможності. Усвідомлюючи це, багато провідних корпорацій дотримуються принципу одного постачальника (сінгл сорсінг). Зрозуміло, його попередньо ретельно добирають, приймаючи пропозиції, найкращі за ціною і якістю. Проте раз вступивши в ділові відносини, гіганти поводяться з ними як вірні партнери, особливо, якщо дрібній фірмі вдається успішно пристосуватися до їхніх запитів.

    Стратегія середніх фірм має свою специфіку. За оцінками економістів роль середніх фірм дещо знижується. Однак у цьому  класі компаній є важливий виняток — процвітаюча група фірм, що дотримуються так званої нішевої (патієнтної) стратегії. Залишаючись невеликою за розмірами, компанія може стати одним із головних постачальників вузькоспеціалізованої продукції, загальний попит на яку порівняно невеликий. Зміст цієї стратегії полягає в зосередженні зусиль на продукції, що користується обмеженим попитом. Якби ринок відповідних товарів був значним, усі переваги виявилися б на боці найбільших виробників. Невелику ж ринкову нішу здатна заповнити товарами в масштабах країни, а то й усього континенту навіть скромна за розмірами фірма. Наприклад, середня американська компанія "Грейт лейк кемікалз" є найбільшим у світі виробником брому. А дрібна норвезька фірма "Камева" задовольняє ЗО % (майже одну третину) світової потреби в гребних гвинтах для військових кораблів. Не кожна, звичайно, фірма з нішевою за спеціалізацією може стати світовим лідером, але кожна має дуже специфічний козир, сферу, в якій її позиції дуже сильні.

    Що  ж змушує їх так вузько обмежувати виробничу програму? Насамперед прагнення ухилитися від прямої конкуренції з провідними корпораціями своєї галузі. Боротьба з гігантами в добре налагодженому виробництві стандартної продукції приречена на провал, адже саме у випуску масових товарів більш ефективне велике виробництво. Однак, що стосується спеціальних запитів споживачів, переваги на боці тієї фірми, яка зосередила свою діяльність на їхньому ґрунтовному вивченні і задоволенні. І тут ролі змінюються нерідко не на користь гігантської корпорації.