Стратегія підприємства

    Важко уявити собі, скажімо, металургійний  або металообробний концерн, який би активно займався пошуком найкращого варіанта ріжучих ланцюгів для електропил. У загальному обороті концерну на ці ланцюги припадають лише тисячні, якщо не мільйонні, частки відсотка. Відповідною цій частці буде і ретельність гіганта.

    Тим часом середня фірма "Омарк" (США) тільки ріжучими ланцюгами і  займається, будучи всесвітньо визнаним лідером у цій галузі. Таким  чином, складається ситуація, коли успіх  приходить не до об'єктивно більш сильного, а до більш пристосованого до конкретної ситуації конкурента. Компанії, які дотримуються нішевої стратегії, мають також переваги порівняно з іншими основними суперниками в конкурентній боротьбі — дрібними неспеціалізованими підприємствами. Якщо спробувати коротко визначити сутність цих переваг, то вони пов'язані з їхньою підвищеною стійкістю, усталеністю. Сильні сторони компанії-патієнта пов'язані з домінуючим становищем у межах займаної ніші. На цьому ринку вони є міні-монополія-ми: нехай їхній товар і дуже специфічний та й рідко кому буває потрібний, але якщо потреба все ж виникла, то звертатися доводиться до вузького кола виробників. Адже, крім них, ніхто нічого подібного не виробляє. Тут однаково неспроможний і дрібний, і великий конкурент. У цій тонкій ситуації полягає основа впевненості, що покупець звернеться саме до цієї, а не до іншої фірми.

    Простежимо  за типовим шляхом розвитку патієнтної компанії. При всіх перевагах, створюваних  вузькою спеціалізацією, він не є  легким і простим.

    Насамперед  знайти або створити ніиту дуже важко. Нескладні вироби попутно виробляються і фірмами загального профілю. Особливі запити окремих груп споживачів враховуються за допомогою модифікацій серійної продукції. Занадто специфічні замовлення, свого роду примхи окремих клієнтів, не створюють стійкого ринку. От чому формування ніші — ціле мистецтво. У міру того як фірма накопичує досвід і концентрує ресурси в обраній вузькій галузі, ніша все надійніше захищає її від вторгнення конкурентів. Однак паралельно може наростати й інша небезпека. Скажімо, патенти, технологія, спеціалізована збутова мережа тощо мають ціну лише доти, поки існує та особлива ринкова потреба, на задоволення якої вони орієнтовані. Патієнт стає заручником ринкової ніші, яку зайняв або ж сам створив. Доки ця ніша існує, він має масу переваг, варто їй зникнути — і патієнт зазнає катастрофи. Наприклад, у 50-ті роки американська фірма "Скріпто" успішно спеціалізувалася на випуску дешевих автоматичних олівців. Проте в 60—70-ті роки XX ст. на цьому ринку відбулася маленька технологічна революція. Французька фірма "Бік" випустила свої знамениті кулькові ручки, що поєднують дешевизну і зручність у користуванні. Для компанії широкого профілю це навряд чи стало б великою проблемою, але для фірми "Скріпто" це стало катастрофою.

    Вартий  уваги й інший приклад з  аналогічними наслідками — випуск кварцових годинників, який призвів  до припинення діяльності багатьох фірм, які виробляли механічні годинники. Механічна частина стала другорядною, і традиційні виробники, що накопичили досвід саме її виготовлення, залишилися за бортом. Патієнти розорялися не тому, що випускали погану продукцію (звичайно, вона була відмінної якості), і не тому, що відстали від досягнень технічного прогресу у своїй галузі, а тому, що їхні спеціальні знання знецінилися в умовах, які змінилися.

    Однак якщо обрана патієнтом ніша виявляється  перспективною, то перед ним відкриваються  можливості зростання. Збільшення розмірів, однак, може породжувати і свої особливі проблеми. Для багатьох нішевих компаній успішне зростання стає прелюдією до поглинання. Дослідження переконують в існуванні критичного розміру підприємства (від 200 до 500 зайнятих), при якому воно більшою мірою, ніж дрібні, або, навпаки, великі фірми вразливе до поглинань. Як не дивно, поглинанню може сприяти і сама жертва. При всіх своїх перевагах патієнтна стратегія має "вбудований" недолік: обмеженість ніші, тобто ринку, на який працює спеціалізована фірма. Наближення до цієї межі нерідко ставить фірму перед важким вибором. Можна зберегти свою виробничу програму, але тоді доведеться відмовитися від подальшого зростання. Можна освоїти випуск нових товарів або ж вийти на нові ринки з тими, які вже випускаються. Однак це пов'язано з великими капіталовкладеннями і великим ризиком. За межами своєї ніші фірма не має звичних переваг. У середніх фірм часто переважає не страх перед поглинанням, а інтерес до кооперації в рамках потужної транснаціональної корпорації. Не варто забувати, що зрештою незалежність не є самоціллю для підприємця. Багато фірм віддають перевагу влиттю на вигідних умовах у велику корпорацію, а не збереженню самостійності, прирікаючи себе на застій або на значний ризик із слабкою надією на успіх.

    Життя дає чимало таких прикладів. Німецька фірма "Нат-терманн", порівняно невелика за розмірами, була найбільшим у Західній Європі виробником рослинних лікарських засобів (фітомедицина). Довгий час фірма процвітала, але в другій половині 80-х років настала криза розвитку. 
 
 
 

3. Головні, загальні стратегічні альтернативи підприємтсва 

    Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі та розподіл ресурсів для досягнення таких цілей.

    Стратегічне планування – це процес здійснення сукупності систематизованих і взаємоузгоджених робіт з визначення довготермінових цілей та напрямків діяльності підприємства.

    Методологія стратегічного планування включає  в себе аналіз різних аспектів діяльності фірми, що були у минулому і ймовірно можуть бути актуальними у майбутньому. Застосування сучасних інформаційних технологій дає змогу формувати досить повні масиви інформації, з яких складається картина щодо наявних тенденцій розвитку галузі та динаміки ринкових позицій конкретної організації. Широкий асортимент сучасних методів опрацювання інформації дозволяє вибрати ті із них, які будуть адекватні задачам аналізу і забезпечать належне обґрунтування управлінських рішень. Тому методологія стратегічного планування має містити як визначення послідовності виконання певних етапів розробки стратегії, так і вибір методів досліджень, що здійснюються на кожному етапі. Це можуть бути методи статистичного дослідження, економічного аналізу, експертних оцінок тощо. Схематично процес стратегічного планування можна зобразити наступним чином:

    1. Аналіз минулих тенденцій. Він необхідний для того, щоб об'єктивно оцінити поточний стан фірми, як економічного суб'єкта і, що особливо важливо, передбачити “що буде далі, якщо нічого не змінювати”. У загальному випадку цей аналіз покаже одну із трьох ситуацій: незмінна позитивна тенденція економічних результатів; тривала стагнація; незмінна негативна тенденція. Але ні одна з названих ситуацій не може бути єдиною основою у складанні прогнозів майбутнього. Вони мають стати проміжною ланкою у складному ланцюжку аналізу стратегічних перспектив.

    Інструментами оцінки впливу минулих тенденцій на майбутню діяльність підприємства є економічний аналіз і методи прогнозування.

    Для прогнозування майбутніх станів організації можна застосовувати  різні методи, вибираючи ті із них, які придатні для використання в рамках існуючих обмежень. Особливо це стосується прогнозів ринкових ситуацій щодо майбутнього попиту на продукцію фірми, прогнозів, що супроводжують виробничу діяльність. У рамках стратегічного планування найчастіше вдаються до довгострокових прогнозів попиту на продукцію, використовуючи методи експоненціального згладжування, трендового регулювання, лінійної регресії тощо.

    2. Аналіз та оцінка факторів  зовнішнього середовища фірми. Головне завдання тут полягає у виявленні тих тенденцій, загроз і шансів, а також можливих “виняткових” ситуацій, які здатні якісно змінити минулі тенденції. Методика аналізу зовнішніх загроз та можливостей включає такі кроки: виявлення факторів зовнішнього середовища, що тим чи іншим чином впливають на діяльність підприємства; виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть надати підприємству нові можливості; виділення із переліку чинників впливу тих факторів, що можуть спричинити загрозу діяльності підприємства; позиціювання чинників першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство.

    Щодо  аналізу факторів зовнішнього середовища непрямої дії, то про їх вплив на підприємство мова йшла раніше. Тут тільки зауважимо, що аналіз макрооточення лише тоді дасть необхідний ефект, коли буде здійснений кваліфіковано, із залученням усієї необхідної інформації, в тому числі і із “закритих” джерел. Особливо важливо у цьому аналізі вміти передбачувати майбутні зміни у перебігу подій, на які підприємство не може вплинути, але які мусить врахувати для того, щоб не зазнати невдач.

    Аналіз  споживачів та сили їх впливу на підприємство здійснюється, як правило, відділом маркетингу. Досліджуються обсяги попиту, рівень інформованості покупців, наявність  продуктів-замінників, чутливість покупця до зміни ціни, вартість для покупця переходу до іншого продавця тощо. Вся отримана і систематизована інформація із відповідними рекомендаціями передається у відділ планування, де і враховується при розробці стратегії підприємства.

    Аналіз  постачальників спрямований на виявлення тих аспектів у їх діяльності, від яких залежить ефективність роботи організації. Якщо підприємство використовує для виготовлення своєї продукції ресурси, яких є недостатньо на ринку, то сила впливу постачальників може збільшуватися, що є досить небезпечним для підприємства. Прикладом може бути ситуація з постачанням молока на молокозаводи багатьох обласних центрів України. Агресивна цінова політика провідних компаній (таких, як Київський молокозавод, фірма “Галактон”та інші) спричинила у 200-2002 рр. нестачу сировини на багатьох обласних молокозаводах, виробничі потужності яких не використовувалися і наполовину. Слід сказати, що сезонний характер виробництва багатьох підприємств харчової промисловості (цукрові заводи, плодоконсервні комбінати тощо) вимагає дуже копіткої роботи із постачальниками сировини, особливо зважаючи на досить ризикові кліматичні умови, в яких тим доводиться працювати. Тому, вибираючи постачальників, важливо глибоко і всебічно вивчити їх діяльність та їх потенціал з тим, щоб зуміти побудувати такі стосунки із ними, які б забезпечили підприємству максимум переваг у взаємодії із постачальниками.

    Для оцінки можливості співпраці з тим  чи іншим постачальником слід звернути увагу на вартість товару, який ним  пропонується, його якісні характеристики, часовий графік постачання та пунктуальність щодо виконання умов постачання товару.

    Вивчення  конкурентів  спрямоване на те, щоб виявити їх сильні і слабкі сторони і на цій основі будувати свою стратегію конкурентної боротьби. Причому аналізувати слід не тільки наявних конкурентів, але і тих, хто потенційно готовий прийти на ринок. Дуже важливо знати, які перешкоди можуть завадити їм це зробити і сформувати або використати ці перешкоди. Такими бар’єрами можуть бути і ставки ввізного або вивізного мита, і величина та порядок сплати ПДВ, і екологічні обмеження тощо.

    Особлива  увага при дослідженні складових  мікросередовища має бути спрямована на оцінку змін у чинному законодавстві, які можуть несподівано внести істотні  корективи у діяльність фірми.

    Після виявлення всіх чинників, що впливають  на діяльність підприємства з боку зовнішнього середовища необхідно  виділити із їх переліку ті фактори, що можуть надати підприємству нові можливості і ті, що можуть спричинити загрозу  його діяльності та позиціювати чинники  першої і другої групи за силою їх впливу на підприємство.

    3. Аналіз та оцінка внутрішнього  потенціалу підприємства. Його мета полягає в оцінці меж поліпшення економічних результатів фірми завдяки підвищенню її рівня конкурентоспроможності у цілому і в тих видах діяльності, якою вона займається. Тобто йдеться про оцінку внутрішнього середовища підприємства, виявлення його сильних і слабких сторін.

    Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен  із яких включає набір ключових процесів і елементів організації, стан яких у сукупності визначає її потенціал. Так, маркетинговий зріз внутрішнього середовища підприємства охоплює ті процеси, які пов'язані з реалізацією продукції. Це: частка ринку, яку займає підприємство і його конкурентоспроможність; різноманітність і якість асортименту виробів; ринкова демографічна статистика; ринкові дослідження і розробки; передпродажне і післяпродажне обслуговування клієнтів; ефективний збут, реклама і просування товарів (приклад ); прибутковість.

    Фінансовий  зріз  включає в себе процеси, пов'язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів на підприємстві. Зокрема, це підтримання ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо. 
 
 

    Список використаної літератури 

    1. Економіка підприємства: Підручник / За заг.ред. С.Ф.Покропивного – Вид 2-ге. – К.: КНЕУ, 2000.

    2. Економіка підприємства. Збірник практичних задачі і конкретних ситуацій: Навч. Посібник. / За ред. С.Ф.Покропивного. – К.: КНЕУ, 1999.

    3. Економіка підприємства: Навч.-метод. посібник для самостійного вивчення дисциплін / О.Г.Швиданенко та інші – К.: КНЕУ, 2000.

    4. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2-е изд. перераб. и доп. -М: Гардарика,1998.-292с.

    5. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. -Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - с.216.