Структура управления предприятием

1. Краткая характеристика ООО «Советский мясокомбинат»

 

Советский мясокомбинат –  один из старейших в области. Начало строительства комбината относится  к 1938 г. Сначала это был небольшой убойный пункт. В 1952 году в помощь не справляющемуся с заготовками пункту открывается межрайонная контора «Заготскот». В 1957 году оба коллектива сливаются в один.

В июне 1993 года предприятие  сменило форму собственности  и свое название на ОАО «Таурас». С 2007 года предприятие сменило собственника и стало именоваться ООО «Советский мясокомбинат». Основной капитал на предприятии принадлежит частным лицам.

Общество  создавалось на основе добровольного  объединения физических и юридических  лиц, объединивших свои средства путем  выпуска акций для совместного  осуществления предпринимательской  деятельности, в соответствии с Гражданским  кодексом РФ, Федеральным законом  «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в своей деятельности руководствуется действующим законодательством  и Уставом.

Удовлетворить их вкусы и потребности - главная  цель предприятия ОАО «Советский мясокомбинат». Здесь все направлено на ее достижение: при производстве колбас и мясных полуфабрикатов используется мясо исключительно отечественных  производителей; строго соблюдается  традиционная классическая технология в соответствии с ГОСТами и  ТУ (при этом по всей производственной цепочке осуществляется ветеринарно-технологический  контроль).

На 1 января 2008 года ООО «Советский мясокомбинат» в своем активе насчитывает 310 постоянных и более 500 временных, и разовых клиентов. Более 80% объема продаж приходится на постоянных клиентов.

Основным  поставщиком колбасных изделий  в области является Кировский  мясокомбинат. А доля рынка ООО «Советский мясокомбинат» на данный момент незначительна, она составляет 11,2%. Основными конкурентами ему являются мясокомбинаты и цеха переработки в городах: Киров,  Слободской, Вятские Поляны, Кирово-Чепецк. В последнее время очень серьезную конкуренцию Советскому мясокомбинату составил Йошкар-Олинский мясокомбинат. Из проведенного анализа видно, что ООО «Советский мясокомбинат» обладает целым рядом конкурентных преимуществ: есть свой фирменный знак; устойчивая ценовая политика; изготовление мясопродуктов из собственного сырья; увеличение объемов производства; расширение ассортимента и его оптимизация; наличие мощного холодильника; широкая торговая сеть; устойчивая связь с поставщиками; интегрированный маркетинг.

К конкурентным недостаткам относится недостаточный  уровень исследования рынка и слабая сбытовая политика.

Предприятие объединяет несколько  специализированных цехов, разделенных  на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

Данное предприятие  для осуществления уставных видов  деятельности имеет: цех по производству вареных колбас; копченых колбас, мясных полуфабрикатов, мясо-жировой цех.

Хозяйственную деятельность основных производственных цехов обеспечивают цеха вспомогательного производства: транспортный цех, электроцех, ремонтно-строительный цех, котельный  цех, холодильный цех.

Обслуживающие подразделения: ветеринарная служба, служба охраны, ОТК лаборатория.

Также у предприятия  имеется свой автопарк в состав которого входят: 3 легковых автомобиля, 6 грузовых автомобилей, автобус для доставки сотрудников на работу.

Рассмотрим  динамику основных технико-экономических  показателей деятельности предприятия (приложение 1).

Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия показывает, что экономический  потенциал предприятия растет, денежное выражение ресурсов предприятия (основные производственные фонды, оборотные средства) имеет положительную динамику. Численность работников предприятия выросла не существенно, всего на 0,5%.

За анализируемый  период выручка от реализации продукции  выросла на 29600 тыс. руб. (на 23,8%).

Негативным  моментом, который явился причиной снижения рентабельности основной деятельности, является опережающий темп роста  себестоимости по сравнению с  темпом роста выручки от реализации. Это привело к снижению прибыли  от продаж (на 3268 тыс. руб.) и к снижению финансового результата в 2008 году.

Рентабельность  продаж за анализируемый период снизилась  на 6,2%, рентабельность основной деятельности – на 11,2 %.

Соотношение основных и оборотных фондов исследуемого предприятия за ряд лет приведено  в табл. 1 приложении 2. Доля основных средств за исследуемый период снизилась на 1,1% и занимает 64,4% в структуре фондов. Положительным моментом является наблюдаемая в течение анализируемого периода тенденция к увеличению доли оборотных активов (2006 г. – 34,5 %; 2008 г. –35,6 %).   

Анализ структуры  основных средств показывает (табл. 2 приложение 2), что в течение всего анализируемого периода наибольшую долю в составе основных средств занимают здания (2006 г. – 58,7%; 2007 г. – 52,3%; 2008 г. – 48,4%). Это объясняется наличием на балансе предприятия непроизводственных объектов. Положительным моментом является увеличение доли машин и оборудования в общей стоимости основных фондов (2006 г.- 25,4%; 2007 г. – 31,8%; 2008 г. – 36,4%).

В целом приведенная  структура характеризуется стабильностью, что связанно с четкой специализацией хозяйства. За анализируемый период стоимость оборотных активов возросла с 58537 тыс. руб. в 2006 г. до 78340 тыс. руб. в 2008 г. Рост был отмечен по всем видам оборотных активов за исключением денежных средств (табл. 3 приложения 2).

Наибольший  удельный вес в структуре оборотных  активов занимают запасы. На их долю в 2006 г. приходилось 83,3% от стоимости  оборотных средств, а в 2008 г. – 87,8%. Дебиторская задолженность (10,4% - на конец периода). Негативным моментом является незначительный удельный вес (1,9% - на конец периода) денежных средств в общем объеме оборотных средств.

За анализируемый  период эффективность использования  основных средств снизилась (приложение 3 таблица 1). Об этом свидетельствует снижение фондоотдачи с 1,12 руб. в 2006 г. до 1,09 руб. в 2008 г. или на 2,7%. Обратный показатель фондоотдаче фондоемкость возросла с 0,89 руб. в 2006 г. до 0,92 руб. в 2008 г. Наибольшая отдача основных производственных фондов приходится на 2006 год – 1,12 руб. обратный показатель - фондоемкость достигает наименьшего значения (0,89 руб.), что - указывает на наиболее эффективное использование основных производственных фондов в этом году. Фондовооруженность возросла с 252,4 тыс. руб. в 2006 г. до 319,3 тыс. руб. в 2008 г. или на 35,9%, что связано с более существенным ростом стоимости основных средств по сравнению с темпом роста численности работников. В приложении 3 таблица 2 представим показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Советский мясокомбинат». В целом за анализируемый период произошло снижение эффективности использования оборотных активов. Так, коэффициент оборачиваемости оборотных активов снизился с 2,12 оборота в 2006 г. до 1,97 оборота в 2008 г. При этом период оборота возрос с 170 дней до 183 дней в 2008 г. Коэффициент закрепления возрос с 0,47 руб. в 2006 г. до 0,51 руб. в 2008 г. Это говорит о том, что в 2006 г. на 1 руб. выручки было привлечено 47 коп. оборотного капитала до 51 коп. в 2008 г.

Таким образом, в целом за анализируемый период произошло снижение эффективности  использования оборотных активов, эффективность использования основных средств снизилась.

 

2. Структура управления предприятием

 

На предприятии  сложилась функциональная структура  управления (приложение 4). Предприятие объединяет несколько специализированных цехов, разделенных на участки, которые являются первичными звеньями управленческой структуры.

Аппарат управления построен по четырехступенчатой системе, в которой соподчиненность следующая: генеральный директор – заместители  генерального директора по производству – начальник цеха – мастер.

Таким образом, на исследуемом предприятии существует несколько уровней управления: Высший – генеральный директор (в лице Колпакова В.С.); средний – технический, финансово-экономический, коммерческий, директор по строительству, директор по производству; низший – начальники производственных структур и отделов.

Предприятие возглавляет генеральный директор Колпаков В.С., который выполняет  функцию общего руководства, организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, участков и  других структурных подразделений.

Генеральному  директору подчинены: технический, финансово-экономический, коммерческий директор, директор по производству, директор по строительству, а также юрисконсульт, секретарь-референт, начальник службы безопасности.

Планово-экономический  отдел является самостоятельным  структурным подразделением и подчиняется  финансово-экономическому директору. В функции отдела входит: организация  и общее руководство разработкой  проектов планов предприятия, организация  работы по формированию и ценообразованию, контроль  за выполнением годовых, квартальных, суточных планов и заданий.

Бухгалтерия возглавляется главным бухгалтером. В бухгалтерии формируется информация о хозяйственных процессах и  финансовых результатах деятельности организации, обеспечивается контроль  за наличием и движением имущества, организуется учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств.

Отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно  коммерческому директору. В отделе определяется потребность в сырье  и материалах, оборудование, топливе, устанавливаются наиболее рациональные формы снабжения, обеспечивается завоз  материальных ресурсов.

В функции  отдела сбыта входит: обеспечение  коммерческой деятельности предприятия  по сбыту продукции, подготовка и  заключение договоров с покупателями, составление планов поставок продукции  в соответствии с заказами.

Транспортный  отдел является самостоятельным  структурным подразделением, подчиняется  непосредственно коммерческому  директору. В его функции входят: разработка планов-графиков транспортных перевозок, контроль за своевременным  выполнением планов поставок тары, планов погрузочно-разгрузочных работ.

Анализируя  организационную структуру ООО «Советский мясокомбинат» можно выделить ее положительные моменты, ее простота и надменность, отсутствие бюрократической цепочки, так как основные специалисты подчинятся генеральному директору.

На основании  анализа деятельности руководителей  различных уровней  управления, а  также на основании должностных  инструкций, можно сделать вывод, что характер передачи полномочий в  организации  централизованный.

 

 

 

 

 

 

3. Выявление и формирование проблемы

 

На предприятии обнаружена проблема. Под проблемой понимается критическое рассогласование между желаемым и реальным состоянием. В данном случае это хорошо налаженное производство и плохо поставленный сбыт, тогда как при хорошем производстве не должен отставать и сбыт, чтобы иметь возможность инвестировать свободные финансовые ресурсы в еще большее расширение производства или его усовершенствование.

Осознание проблемы состоит  в установлении факта ее существования  по результатам контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для  деятельности организации и ее менеджеров.

Структурировать проблему позволяет  процесс построения дерева проблем. Дерево проблем приведено в приложении 5.

По результатам работы по выявлению проблемы, перед персоналом предприятия была поставлена цель –  увеличить объемы сбыта готовой  продукции в течение 6 месяцев  и повышение потребительского предпочтения именно в сторону собственной  продукции.

Поставленная цель отвечает всем необходимым требованиям, предъявляемым  к целям: она ясна и понятна  исполнителям, она измеряема количественными  методами, она имеет сроки реализации, она согласовывается с глобальной целью деятельности всей организации.

В следующей части работы рассмотримотрю процесс принятия управленческого решения по решению выявленной проблемы и устранению неудовлетворительных результатов работы.

 

 

 

 

 

4. Процесс разработки и реализации  управленческого решения

 

Далее, согласно, приведенных  материалов о проделанной работе по выявлению проблем, руководством предприятия выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия  проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения  фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений  ее решения. С одной стороны, это  изменение методологического подхода  к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого  фактора на решение проблемы.

Можно предложить несколько  вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (приложение 6):

Алгоритм выбора метода решения  определенной проблемы представлен  в приложении 7.

Согласно приведенного алгоритма  выбора и принятия управленческого  решения проблемы увеличения эффективности  деятельности ООО «Советский мясокомбинат»  были выбраны и оценены как  наиболее отвечающие поставленным целям  и задачам, следующие решения:

1. Сформировать новую структуры маркетингового отдела фирмы.
2. Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.
3. Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.
4. Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».
5. Провести исследование рынка колбасных изделий и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.