Трудовой патенциал

1.2 Методы оценки трудового потенциала

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность  и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда.

Оценка  персонала осуществляется для определения  соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя  способами.

• Индивидуальная оценка проводится с помощью оценочной анкеты. Оценочная анкета — стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. 
  Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например со шкалами рейтинга поведенческих установок.
• Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы.
• Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
• Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
• Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20.Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда. Но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

Важной, но до конца не решенной является проблема оценки трудового потенциала, с помощью которой можно измерять и интенсивно использовать личный трудовой потенциал. На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала.

Количественная оценка производится, как правило, лишь в отношении таких характеристик, как пол, возраст, стаж, уровень образования, состояние здоровья.

Балльная оценка (по 7-10-балльной шкале) применяется в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника, его интеллектуальный, творческий, инновационный потенциал. Такой метод оценки доступен для использования в каждой организации, но он недостаточно объективно отражает степень использования трудового потенциала.

Объемную величину трудового потенциала можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах. Потребность в кадрах планируется раздельно по группам и категориям работающих. Наиболее распространёнными методами расчёта потребности в рабочих кадрах являются:

1) по трудоёмкости производственной  программы; 

2) по нормам обслуживания

 Первый метод используется  при определении численности  рабочих, занятых на нормируемых  работах. Для этого рассчитывают явочный и среднесписочный составы. Явочное число рабочих в смену (Ряв) – это нормативная численность рабочих для выполнения сменного производственного задания.

;где

Тр – трудоёмкость производственной программы в плановом переходе;

Тсм – длительность смены;

n – число рабочих смен;

D – число суток работы предприятия  в плановом периоде; 

k – коэффициент перевыполнения  норм в плановом периоде. 

Среднесписочное число  рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу

Коэффициент по выбытию  кадров (Кв) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

, где

Рув – численность уволенных  работников;

Р – среднесписочная численность  персонала

Коэффициент постоянства  кадров – отношение численности работников, состоящих в списочном составе, весь отчётный год, к среднесписочной численности работников за год. При этом из списочной численности на 1 января исключаются выбывшие в течение года по всем причинам (кроме переведения в другие организации), но не исключаются выбывшие из числа принятых в отчётном году.

Коэффициент стабильности кадров (Кс) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии целом, так и в отдельных подразделениях:

; , где

Рув – численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из – за нарушения трудовой дисциплины за отчётный период;

Р – среднесуточная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий отчётному;

Рп – численность вновь принятых за отчётный период работников. Коэффициент текучести кадров (Кт) определяется делением численности работников педприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период

, где

 Рув – численность выбывших  или уволенных работников;

 Р – среднесписочная численность  персонала. Численность рабочих,  занятых на ненормируемых работах,  определяется вторым методом  – по нормам обслуживания, численность ИТР и служащих – по штатному расписанию. Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим и долговременным

Текущая потребность  в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

где

Ч – базовая потребность в  кадрах, определяемая объёмом производства; ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия  в кадрах Ч определяется по формуле:

где

ОП – объём производства;

 В – выработка на одного  работающего.

Долговременная потребность  в специалистах. Этот расчёт осуществляется при глубине планирования на период более трёх лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объёму производства. С учетом показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом: где

Ч_р - среднесписочная численность работающих;

 К_н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами. Показатели динамики и состава персонала Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной: увольняются одни работники, принимаются другие. Более точным о охватывающим все изменения числа работников на протяжении отчётного периода является показатель среднесписочной численности работников (Р):

 а) за месяц

;

 б) за год 

где

Р1, Р2, Р3. Р11, Р12 – среднесуточная численность  работников по месяцам Движение работников характеризуется показателями оборота кадров и показателем постоянства кадров.

Оборот кадров – совокупность принятых на работу и выбывших работников в соответствии со средней списочной численностью работников за определённый период.

Интенсивность оборота  кадров определяется следующими коэффициентами: - общего оборота (Ко) – отношение суммарного числа принятых и выбывших за отчётный период к средней списочной численности работников:

- оборота  по приёму (Кп) – отношение количества работников, принятых на предприятие за определённый период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

1.3. Обучение персонала  как метод повышения эффективности  работы производства.

Знания, полученные работниками в  высших учебных заведениях, стремительно устаревают, нарастает необходимость  их существенного обновления. В США  существует даже понятие «период  полураспада компетентности». Это  промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Поэтому все большее распространение в западных и российских компаниях получает идея создания системы непрерывного образования сотрудников (концепция «обучающейся организации»).

Определяющим условием экономического здоровья организации является ее способность адаптироваться к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды. Поэтому, несмотря на достаточно сложное финансовое положение большинства российских организаций, расходы, связанные с обучением персонала, начинают рассматриваться как приоритетные и необходимые. Все больше организаций проводит широкомасштабное обучение персонала и руководителей разных уровней, понимая, что только обученный, высококвалифицированный и высокомотивированный персонал будет решающим фактором развития предприятия и победы над конкурентами.

 ОАО  «КумАПП» производит обучение  персонала со средним или среднеспециальным образованием на базе Кумертауского филиала УГАТУ по специальности летательные аппараты. Предоставляется это обучение за счет бюджета завода. После окончания обучения и получения высшего образования, рабочий обязан отработать на заводе не менее 5 лет.

Широкое распространение в работе организаций получила такая политика, когда работников направляют на обучение или повышение квалификации, чтобы их работа после прохождения учебы стала более содержательной, более ответственной, чтобы повысился уровень оплаты их труда, открылись новые перспективы карьерного роста, продвижения по служебной лестнице или расширилась сфера их рабочей ответственности. Это повышает отдачу, которую организация может получить от своего персонала в результате обучения, но и мотивацию работников к обучению.

Для того чтобы снизить риск потери работников, обучающихся либо повышающих свою квалификацию за счет организации, многие компании разрабатывают и внедряют систему юридических, организационных и морально-психологических мероприятий, направленных на закрепление и удержание в компании этой категории работников. Разработка и реализация специальных программ, обеспечивающих работникам более широкие возможности развития карьеры после прохождения обучения, и востребованность полученных знаний и навыков - это меры, которые помогают закрепить в организации обученный персонал.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в  нем заинтересованы. Администрации  необходимо увеличить мотивацию, а  также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего  эффективность производства, позволила  сделать следующие выводы:

1. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

- Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

- Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

- Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

2. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

3. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы: