Трудовые ресурсы и пути повышения производительности труда

  ГВ  – среднегодовая выработка одного рабочего;

  Д – количество отработанных дней одним  рабочим за год;

  П – средняя продолжительность рабочего дня, ч

  ЧВ – среднечасовая выработка рабочего.

  ГВппп 2009г.

  а) удельный вес рабочих в общей численности персонала предприятия

  ∆ГВуд=  ∆Уд*Пбаз*Дбаз*ЧВбаз = +0,02*225*8*28,5=1026

  б) количество отработанных дней одним  рабочим за год

  ∆ГВп= Удотч* ∆Д*Пбаз*ЧВбаз= 0,86*8*25*28,5=4902

  в) продолжительность рабочего дня

  ∆ГВп=Удотч*Дотч*∆П*ЧРбаз= 0,86*250*(-0,2)*28,5=-1225,5

  г) среднечасовая выработка рабочих

  ∆ГВ=Уд*Д*П* ∆ЧВ=0,86*250*7,8*3,4=5701,8

  ГВ=10,4тыс. руб.

  ГВппп 2010г.

  а) удельный вес рабочи в общей численности  персонала предприятия

  ∆ГВуд=  ∆Уд*Пбаз*Дбаз*ЧВбаз= (-0,06)*225*8*28,5=-3078

  б) количество отработанных дней одним  рабочим за год

  ∆ГВп= Удотч* ∆Д*Пбаз*ЧВбаз=0

  в) продолжительность рабочего дня

  ∆ГВп=Удотч*Дотч*∆П*ЧРбаз= 0,8*38*8*28,5=6931

  г) среднечасовая выработка рабочих

  ∆ГВ=Уд*Д*П* ∆ЧВ=0,8*263*8*3,8=6396,16

ГВ=10,2 тыс. руб.

Таблица 7

Характеристики  производительности труда предприятия

 

  На  основе таблицы 7, можно сделать вывод  о том, что среднегодовая выработка  работников увеличилась на 10,2 тыс. руб. в 2010г по сравнению с 2008г. Увеличение среднегодовой выработки рабочего произошло на 8,9 тыс. руб., а среднечасовой на 3,8 тыс. руб. по сравнению с 2008г.Изменение  среднечасовой выработки зависит от многих факторов: степени механизации производственных процессов, квалификации работников, их трудового стажа и возраста, организации труда и его мотивации, техники и технологии производства, экономических условий хозяйствования и др.

Аналогично  рассчитывается изменение среднегодовой  выработки рабочего, которая зависит  от количества отработанных дней одним  работником за год, средней продолжительности  рабочего дня и среднечасовой  выработки.

ГВ=Д*П*ЧВ

ГВ=Д*П*ЧВ

∆ГВд=25*0,86*28,5=612,8

∆ГВп = 250*(-0,3)*28,5=-2137,

∆ГВчв=250*7,8*3,4=6630

ГВ2008=5885тыс. руб.

∆ГВ=38*0,8*28,5=866,4

∆ГВ=263*8*3,8=7995,2 , ГВ2009 =8861,6

Глава 3. Мероприятия и пути решения повышения использования трудовых ресурсов и производительности труда

3.1.Развитие трудовых ресурсов

 

  Когда-то работа с кадрами заключалась  исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы. Идея заключалась в том, что если вам удалось найти нужных людей, то они смогут выполнить нужную работу. Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации, руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная  программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Если, например, в результате реализации такой программы производительность труда рабочих на сборке возрастает на 10% без увеличения заводской стоимости изделий, то доход на капитал, вложенный организацией в развитие людских ресурсов, гораздо выше этого показателя.

Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно  более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работниц это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем переписки, работник будет считать что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя новый босс в действительности предпочитает устное общение.

Если  руководитель не прилагает активных усилий для организации адаптации  новых подчиненных, последние могут  разочароваться из-за несбыточности  своих надежд, могут посчитать что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенном на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным заключениям о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что кое-что из того, что новички узнают в ходе своей адаптации, может оказаться для них просто шоком.

  3.2. Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в  повышении производительности труда своих работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка  представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение  обучения широко признано. К сожалению, многие руководители не осознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение  полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда  человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение — это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.[6] Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

  1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

  2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы. Важным моментом может оказаться и создание определенной физической среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в специальных центрах, а не в помещениях своей организации.

  3. Если навыки, приобретаемые посредством  обучения, являются сложными, то  процесс обучения следует разбить  на последовательные этапы. Участник  программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

  4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае компьютеризированных современных систем обучения, в виде непосредственной обратной связи при правильном решении задач, предложенных программой.

  3.3 Оценка результатов деятельности

  Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.[13]

Административные  функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договор. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные  функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.