Управление персоналом в ООО «Корона»

Отдел закупок осуществляет работу с фабриками, дистрибьюторами  которых является ООО «Корона». Руководитель отдела закупок, кроме непосредственного руководства отделом осуществляет управление кредиторской задолженностью предприятия и товарными остатками на складе.

Транспортный отдел  обеспечивает своевременную и качественную поставку товара клиентам. Доставка осуществляется собственным и наемным автотранспортом.

Складской отдел обеспечивает прием товара от поставщиков, размещение и хранение товара, отгрузку товара клиентам со склада и на доставку.

Менеджер отдела работы с браком отвечает за своевременное  выявление бракованного товара на складе, прием бракованного товара от клиентов. Менеджер решает, что делать с этим товаром: уценить, вернуть поставщику или списать и ликвидировать.

Отдел первичной документации осуществляет прием товарно-транспортных и сопроводительных документов от поставщиков и ввод их в компьютерную сеть. Также отдел формирует пакеты товарно-транспортных и сопроводительных документов для всех клиентов ООО «Корона».

Отдел АСУ осуществляет программную и техническую работу по стабильному функционированию компьютерной сети, которая связывает вместе все отделы и склады и насчитывает около 40 терминалов.

Отдел инкассации занимается получением наличных денег в кассах клиентов.

Во всех отделах предприятия  работают профессиональные работники  и существуют квалификационные требования к сотрудникам, в зависимости  от рода выполняемой ими работы.

На предприятии используется смешанный вид управления – функциональная организация существует одновременно с линейной. В нижнем звене –  отделах – линейная, в высшем – функциональная формы управления.

Линейное управление – наиболее упрощенная система, предусматривающая единоначалие. Между руководителем и непосредственным исполнителями отсутствуют какие-либо промежуточные звенья. Руководитель единолично отдает распоряжения, контролирует и руководит работой исполнителей.

Преимущества линейных организационных структур:

• четкая система взаимных связей;
• быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения;
• снижает расходы на содержание управленческого аппарата.
• Недостатки линейных организационных структур управления:
• линейный руководитель не может быть универсальным специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности;
• затруднены прямые связи между подразделениями;
• высокая степень централизации власти на высшем уровне управления;
• чрезмерная загрузка средних уровней.

Функциональное управление состоит в том, что руководитель предприятия передает часть своих  полномочий функциональным заместителям или руководителям функциональных отделов. Исполнители получают задания не непосредственно от директора предприятия, а от руководителей функциональных подразделений или от заместителей директора. Задачи управления, начиная со второго уровня, делятся на функции, каждое функциональное подразделение связано со всеми исполнителями по определенной группе вопросов.

Преимущества функциональной организационной структуры:

• более глубокая проработка решений по функциональным направлениям
• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций
• высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Недостатки функциональной организационной структуры:

• изначально сложно выявить все функции и распределить их;
• нарушается принцип единоначалия;
• нередко отмечаются противоречия в формулировках и неоднозначность подхода к выполнению отдельных заданий, несоответствие содержания одних распоряжений другим;
• снижается оперативность работы и сроки принятия решений.

 

1.2.2 Определение количественных показателей организационной структуры

 

Качество организационной  структуры оценивается по следующим  количественным показателям: структурный  коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент  централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

1. Структурный коэффициент  централизации (Кц)

Кц = Nц / N (13)

Где Nц - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра;

N –общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц = 5/ 11 = 0,5

2. Количественный коэффициент  централизации (Ккц)

Ккц = Чц / Ч (14)

Где Чц – численность  работников подразделений, управляемых  из единого центра, чел

Ч- общая численность  работников, чел.

Ккц = 5 / 86 = 0,1

3. Коэффициент централизации  управления (Кцу)

Кцу = Чцу / Чу Кцу = 5 / 13 = 0,4 (15)

Где Чцу – количество работников центрального управления, чел.

Чу – общее количество работников управления, чел.

 

1.2.3 Определение  качественных характеристик организационной структуры

 

Существующие количественные показатели не могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками. Определение качественных характеристик организационной структуры сведем в таблицу 2.

Таблица 2

Определение качественных характеристик организационной  структуры.

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1.Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия организационных целей, - соотношение формальных, неформальных  связей, -соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0,2   0,1   0,1
2. Глубина анализа ситуации (качество  проектов решения)	- степень централизации работ, - жесткость контроля	0,1 0,1
3. Скорость принятия решений	- степень централизации решений, - характер оформления правил  и процедур	0,1   0,1
4. Эффективность в увеличении  конкурентоспособности	- инновационность и гибкость  в управлении, - возможности выявления и культивирования  талантов работников	0,1   0,1
ИТОГО:		1,0

 

 

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

 

Особым направлением анализа организационной структуры  является изучение организации работ  службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Ее представим в виде таблицы 3, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей.

Таблица 3

Анализ деятельности отдела кадров ООО «Корона»

Основные виды деятельности	Функциональные подразделения и должностные лица
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Подбор и расстановка кадров										О	Р
Составление плана потребности  в персонале	П	П	П	П	П	П	П	П	П	О	П
Оформление приема, перевода, увольнения работников	С	С	С	С	С	С	С	С	С	О	С
Изучение причин текучести кадров										О
Осуществление контроля за правильным использованием персонала	У	У	У	У	У	У	У	У	У	О	У
Создание резерва кадров и его  обучение	У	У	У		У					О	У
Ведение учета личных дел										О
Оформление документов для награждения	П, С	П, С	П, С	П, С, У	П, С	П, С	П, С	П, С	П, С	О	П,С
Осуществление работы по профессиональн. продвижению кадров	П	П	П	У	П	П	П	П	П	О	П
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	С	С	С	С	С	С	С	С	С	О	С

 

1.Отдел Оптовых и  региональных продаж; 2.Отдел Розничных  продаж; 3.Отдел Сетевых продаж; 4.Бухгалтерия; 5.Отдел Закупок; 6.Отдел АСУ; 7.Транспортный  отдел; 8.Отдел Инкассации;

9.Отдел Безопасности; 10.Отдел Кадров; 11.Склад

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У – участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ;

С – согласовывает  подготовленный документ или отдельные  вопросы в процессе выполнения функций.

 

1.3 Оценка социальной  эффективности системы управления  персоналом

 

1. Показатели половозрастной  структуры персонала (количество  мужчин и женщин среди работающих, количество и динамика по возрастным группам, многодетных матерей, неполных семей и т.д.)

а) Количество работающих мужчин – 45 чел, количество работающих женщин – 41 чел.

б) Количество и динамика по возрастным группам:

1. Количество работающих в возрасте до 20 лет – 0 чел.
2. Количество работающих в возрасте до 30 лет – 35 чел.
3. Количество работающих в возрасте до 40 лет – 36 чел.
4. Количество работающих в возрасте до 50 лет – 10 чел.
5. Количество работающих в возрасте до 60 лет – 5 чел.

в) Многодетных семей - нет

2. Показатели квалификационного  состава кадров (удельный вес  инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих, число работников с высшим, средним и другим профессиональным образованием, средний тарифный коэффициент рабочих и выполняемых работ).

1. Количество инженерно-технических работников и других работников управления в общем составе работающих - 10 чел.
2. Число работников с высшем образованием – 61 чел.
3. Число работников со средним образованием – 15 чел.

3. Показатели творческого  потенциала кадров (количество поданных  рационализаторских предложений,  заявок на открытия и изобретения,  количество наград и почетных  грамот за инновации).

Количество наград и почетных грамот - 10

4. Показатели техники  безопасности и производственного  травматизма (количество травм  и несчастных случаев, в том  числе с увечьями и смертельным  исходом).

Количество травм и несчастных случаев - 0, в том числе с увечьями и смертельным исходом -0

5. Показатели состояния здоровья работающих (число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т.п.).

1. Число профзаболеваний - 0
2. Число заболеваний по общим болезням - 10

6. Показатели дисциплины  труда (количество опозданий на  работу, число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма).

1. Количество опозданий на работу - 5
2. Число пропусков дней работы без уважительных причин -0

7. Показатели удовлетворенности  трудом (коэффициенты удовлетворенности,  полученные в результате социологического тестирования и анкетирования, количество поданных жалоб за некоторый период, количество конфликтов в отделах и рабочих коллективах)

1. Коэффициент удовлетворенности, полученный в результате социологического тестирования и анкетирования – 0,8
2. Количество поданных жалоб за отчетный период - 0
3. Количество конфликтов в отделах -0.

На основании данных основных социальных показателей делаем вывод: уровень социальной эффективности высок. Работники предприятия удовлетворены характером и условиями работы, дружным слаженным коллективом, отношениями в коллективе.

 

 

2. Разработка аттестационной  таблицы

 

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение  его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых  и иных качествах.

Аттестация – это  форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, но и наглядно планировать карьеру  сотрудника. Сущность методики состоит  в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы. Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализации (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак может иметь несколько уровней оценки, соответствующих степени присутствия данного признака у конкретного сотрудника.