Управление проектами

     Кроме того, процесс структуризации проекта  является неотъемлемой частью общего процесса планирования проекта и  определения его целей, а также  подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей. 

     

2. Функции и подсистемы управления проектами

 

     Управленческие  функции включают основные, базовые  виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровнях и во всех предметных областях по проекту.

     Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование, контроль проекта, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

     Подсистемы  управления проектами формируются в зависимости от структуры предметных областей и управляемых элементов проекта, относительно самостоятельных в рамках проекта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: ²¹сроки, трудовые ресурсы, стоимость и издержки, доходы, закупки и поставки ресурсов и услуг, ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту, риски проекта, информацию и коммуникации, качество и прочие. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каждом конкретном проекте могут добавляться специфические подсистемы.

     Отличие подсистем от функций управления проектом заключается в том, что подсистемы ориентированы на предметную область, а функции нацелены на специфические процессы, процедуры и методы. Управление подсистемой включает выполнение практически всех функций.

     Подсистемы  системы управления проектом по основным предметным областям подразделяются на:²² управление содержанием проекта, объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное (координационное) управление, управление информацией и коммуникациями.

3. Методы  управления проектами

     Методы  управления проектами позволяют:

     - определить цели проекта и  провести его обоснование; выявить  структуру проекта (подцели, основные  этапы работы);

     - определить необходимые объемы  и источники финансирования;

     - подобрать исполнителей - в частности через процедуры торгов и конкурсов; подготовить и заключить контракты;

     - определить сроки выполнения  проекта, составить график его  реализации, рассчитать необходимые  ресурсы; 

     - рассчитать смету и бюджет  проекта, планировать и учитывать риски;

     - обеспечить контроль за ходом  выполнения проекта).

     Методы  управления проектами включают такие, как: сетевое планирование и управление, календарное планирование, логистику, стандартное планирование, структурное  планирование, ресурсное планирование, имитационное моделирование на ЭВМ и другие.

4. Организационные структуры управления проектами

     Реализация  проекта происходит в рамках организации, структура которой в значительной степени влияет на успех проекта. Выделяют следующие принципиальные организационные формы: ²³

     - функциональная структура, предполагающая использование существующей функциональной иерархической структуры организации. Менеджер проекта осуществляет лишь общую координацию работ;

     - дивизиональная форма организации управления (разновидность функциональной структуры, сформированная по региональному, продуктовому или технологическому признакам;

     - проектная структура. Данный подход предполагает, что комплекс работ проекта разрабатывается независимо от иерархической структуры организации;

     - матричная структура. Промежуточная форма, объединяющая преимущества проектной и функциональной структур управления. Могут быть выделены три разновидности матричной структуры организации: слабая матрица, когда координатор проекта отвечает за координацию задач по проекту, но имеет ограниченную власть над ресурсами; сбалансированная матрица, когда менеджер проекта координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с руководителями функциональных подразделений; жесткая матрица, когда менеджер проекта обладает максимальными полномочиями, но и несет полную ответственность за выполнение задач проекта.

     Прочие  организационные формы управления проектами, обусловленные условиями  реализации проекта.

5. Участники проектов

     Участники проекта - основной элемент его структуры, так как именно они обеспечивают реализацию его замысла.

     В зависимости от типа проекта (см. п. 2) в его реализации могут принимать  участие от одной до нескольких десятков (иногда - сотен) организаций. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его судьбу.²⁴

     Все эти организации, в зависимости  от выполняемых ими функций, принято  объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта.

     Главный участник - Заказчик - будущий владелец и пользователь результатов проекта. В качестве заказчика может выступать как физическое, так и юридическое лицо. При этом заказчиком может быть как одна единственная организация, так и несколько организаций, объединивших свои усилия, интересы и капиталы для реализации проекта и использования его результатов.

     Заказчиками (застройщиками) могут быть инвесторы (см. ниже), а также иные физические и юридические лица, уполномоченные инвесторами осуществлять реализацию инвестиционных проектов.

     Не  менее важная роль принадлежит Инвестору - стороне, вкладывающей средства в проект. В некоторых случаях это - одно лицо с Заказчиком. Если Инвестор и Заказчик - не одно и то же лицо, инвестор заключает договор с заказчиком, контролирует выполнение контрактов и осуществляет расчеты с другими участниками проекта.

     Инвесторами в Российской Федерации могут  быть: ²⁵

     - органы, управляющие государственным  и муниципальным имуществом;

     - организации и предприятия, предпринимательские  объединения, общественные организации  и другие юридические;

     - международные организации, иностранные  юридические лица;

     - физические лица - граждане РФ  и иностранные граждане.

     Проектно-сметную  документацию разрабатывают специализированные проектные организации, обобщенно  называемые Проектировщиком. При этом ответственной за выполнение всего комплекса этих работ обычно является одна организация, называемая Генеральным Проектировщиком.

     Материально-техническое  обеспечение проекта (закупки и  поставки) обеспечивают организации - поставщики, которые можно объединить под названием Поставщик (или Генеральный Поставщик).

     Подрядчик (Генеральный Подрядчик, Субподрядчик) - юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом.

     В последние годы реалии рыночной экономики  и методы Управления Проектами заставили дополнить состав участников проекта новыми лицами.

     В первую очередь, это фирмы и специалисты, привлекаемые на контрактных условиях для оказания консультационных услуг  другим участникам проекта по всем вопросам его реализации. Их обобщенно называют Консультантом.

     Следует упомянуть еще о Лицензиаре - юридическом или физическом лице - обладателе лицензий и "ноу-хау", используемых в проекте. Лицензиар предоставляет право использования в проекте необходимых научно-технических достижений.

     Особое  место в осуществлении проекта  занимает Руководитель проекта. Руководитель - юридическое лицо, которому заказчик делегируют полномочия по руководству работами по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта. Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. 

            3.    Проект ввода новой технологической линии оборудования. 

Приобретение  новой технологической линии  потребует инвестиций в размере 80 000 долларов и увеличения оборотного капитала на 20 000 долларов. Продолжительность жизненного цикла проекта определяется сроком эксплуатации оборудования и составляет 5 лет.

     Эксплуатационные затраты составят:

обслуживание  новой линии персоналом, заработная плата в первый год – 40 000 долларов и будет расти на  2000 долларов ежегодно;

стоимость материалов для производственного процесса составит в первый год эксплуатации линии 40 000 долларов и будет увеличиваться на 5 000 долларов ежегодно;

постоянные  эксплуатационные затраты – 2 000 долларов ежегодно;

для приобретения оборудования потребуется взять  долгосрочный кредит, равный стоимости оборудования под 25% годовых сроком на пять лет. Возврат основной суммы будет осуществляться равными долями (в конце года), начиная с первого года действия линии;

ставка  налога на прибыль – 38%.

     Поток доходов от эксплуатации  линии:

объем реализации продукции составит в первый год – 30 000 шт., во второй – 32 000 шт., в третий – 34 000 шт., в четвертый – 33 000 шт., в пятый – 30 000 шт. Цена реализации продукции составит в первый год 5,5 долларов за единицу продукции и будет ежегодно увеличиваться на 0,5 долларов;

амортизация производится равномерным прямолинейным  методом в течение срока службы оборудования. Через 5 лет рыночная стоимость оборудования составит 10% от его первоначальной стоимости. Затраты на ликвидацию составят 5% от рыночной стоимости оборудования через 5 лет;

отдача  на капитал для подобных проектов составляет 20%. 

Используя данные по проекту ввода новой технологической линии определим:

Чистую  ликвидационную стоимость оборудования;

Эффект  от инвестиционной, операционной и  финансовой деятельности;

Поток реальных денег;

Сальдо  реальных денег;

Сальдо  накопленных реальных денег по шагам  расчета;

Основные  показатели эффективности проекта: ЧДД, ВНД, срок окупаемости. 

     Определение чистой ликвидационной  стоимости оборудования:

 

 

     Эффект от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности