Внутренний контроль и анализ в управлении затратами строительной организации

   Основные  центры ответственности выпускают строительную продукцию, поэтому их затраты напрямую относят на ее себестоимость. В составе основных центров ответственности могут выделяться центры, отвечающие за материальные запасы, участки и цехи основного Производства, управленческие и сбытовые центры. Центры ответственности, относящиеся к материальным запасам, включают снабжение и складское хозяйство. Участки и цехи основного производства охватывают Технологический процесс изготовление строительной продукции. Управленческие центры ответственности (администрация, плановый отдел и пр.) осуществляют управление строительной организацией. Сбытовые центры ответственности решают задачи маркетинга и сбыта строительной продукции.

7.10. Классификация  центров ответственности в зависимости  от выполняемых 
функций

Вспомогательные центры ответственности участвуют  в производстве косвенно, выполняя работу, предназначенную не для потребителя, a для основных центров ответственности. Затраты вспомогательных центров ответственности невозможно напрямую отнести на себестоимость, поэтому их сначала распределяют по основным центрам, a уже потом в составе суммарных затрат последних включают в себестоимость.

В составе  вспомогательных центров ответственности  выделяют общепроизводственные и обслуживающие процесс строительного производства. Общепроизводственные центры (например, объекты социальной сферы, административно-хозяйственный отдел) оказывают услуги всем подразделениям строительной организации. Центры, обслуживающие процесс строительного производства (например, отдел контроля качества), обеспечивают только потребности основного производства. 

   Информация, позволяющая координировать работу центров ответственности, оформляется в виде отчетов, которые используются и как основа для контроля. Контрольные отчеты складываются из сравнительного, анализа фактической и планируемой деятельности и попыток выявить отклонения.

   Как показано на рис. 7.9, возможны три типа ответных действий. Во первых, можно подправить текущие операции, например, дать указание работнику отдела снабжения найти нового поставщика материала. Bo- вторых, можно пересмотреть оперативные расчетные формы. И, наконец может возникнуть необходимость пересмотреть или вообще закрыть программу.

   Контроль  выполняет две функции. Первая фиксирует достигнутые показатели и характеризует степень их отклонения от запланированных. Вторая функция связана c анализом причин возникновения отклонений и разработкой мероприятий по преодолению негативных тенденций и использованию благоприятных внешних факторов. B основу реализации этой функций закладываются результаты фиксации итоговых показателей.

   Обоснованность  принимаемых решений зависит от полноты итоговых выводов и качества проводимого анализа, поэтому важно рассматривать каждый из полученных результатов и совокупный результат.

   Контроль  может осуществляться только через  руководителей центров ответственности. Децентрализация строительной организации предполагает подконтрольность большей части затрат центрам ответственности. При хорошей системе контроля затрат высшее руководство компании делегирует  часть полномочий подчиненным.

   Следует обратить внимание на отчетность отдельных центров ответственности: в отчетах должны быть четко разграничены контролируемые и неконтролируемые расходы. Некоторые специалисты считают, что неконтролируемые статьи затрат вообще не должны включаться в отчетность. B действительности же могут быть веские причины для отчетности по таким затратам, в частности, это может заставить конкретного менеджера задуматься o таких расходах и подтолкнуть его к лучшему управлению затратами.

   Кроме того, зная o полном объеме затрат, возникающих  в центрах ответственности, управляющие могут лучше оценить их вклад в деятельность организации.

   Чтобы остатки незавершенного производства (НЗЛ) не окaзывaли влияния на результаты деятельности центра ответственности, необходимо правильно их рассчитать. Вариантом расчета может служить форма, представленная в табл. 7.1. 

Таблица 7.1

Расчет незавершенного производство

 

7.4. Контроль и анализ в бюджетном  управления строительной организацией

   Бюджет  —это количественное выражение плана, инструментов координации и контроля за его выполнением. бюджетирования — комплекс планирования, отчетности и контроля на основе системы бюджетов, это Инструмент бюджетного управления.

   Бюджетное управление как любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования на основе утвержденных планов: анализ результатов и их сопоставление с плановыми показателями для выявления отклонений  и принятия решений по их устранению. Важным признаком эффективной системы бюджетного управления является его распространение на все уровни организационной структуры, вовлечение в процесс бюджетирования  каждого сотрудника, отвечающего за ту или иную «строку» бюджета.

   Бюджетное управление позволяет повысить финансово-экономическую  эффективность организации, обеспечить ее финансовую устойчивость и усилить позиции на рынке.

   На  первой фазе бюджетного управления определяются ключевые показатели эффективности  компании и осуществляются процессы бюджетирования во взаимосвязи с этими показателями.

Вторая  фаза жизненного цикла бюджетного управления заключается t учете результатов фактической деятельности строительной компании и оперативном контроле исполнения бюджетов. На завершающем этапе отчетного или бюджетного периодов достигнутые результаты сравниваются с запланированными и рассчитываются отклонения. Если отклонения существенные руководители строительной организации должны выполнить корректирующие управленческие воздействия.

   Таким образом, бюджетирования, c одной стороны, является процессом составления финансовых планов и смет, ас другой—управленческой технологией, предназначенной для выработки управленческих решений и повышения их финансовой обоснованности.

   Как управленческая технология бюджетирование—это не только инструмент планирования, но и инструмент контроля за состоянием и измерением финансовой ситуации в строительной компании в целом или в отдельном виде экономической деятельности. Поэтому наряду c бюджетами на предстоящей период должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее время. По результатам сопоставления проводится анализ отклонения оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения.

   Основным  объектом бюджетирование является вид экономической деятельности (или сфера хозяйственной деятельности). В качестве объекта, может выступать производство строительной продукции. B компании, работающей в инвестиционно-строительной сфере, одновременно могут существовать несколько видов экономической деятельности, взаимосвязанных технологически, организационно и финансово.

   Разработка  концепции бюджетного управления и  внедрение ее в организациях инвестиционно-строительной сферы дает ряд дополнительных преимуществ:

оперативное прогнозирование обеспеченности организации ресурсами, оперативное управление ресурсами строительной организации, оборотными средствами, запасами, повышение эффективности их использования; обоснование необходимости выделения ресурсов на различные направления производственной и организационно-управленческой деятельности

и оценка инвестиционной привлекательности различных направлений  экономической деятельности;

мотивация персонала на достижение заданных показателей; снижение накладных расходов на управление.

    Система бюджетного управления дает наибольший эффект, если она построена на основе информационных технологий. При этом многократно  возрастают возможности оперативной корректировки планов и внесения данных о текущих операциях, анализа планов и результатов их исполнения, рас смотрения различных сценариев деятельности строительной организации.

Основные достоинства  применения информационных технологий в процессе бюджетного управления:

оперативность получения информации;

создание единого  информационного пространства;

активная система  оповещения об отклонениях;

снижение трудозатрат  специалистов на поиск и обработку  информации.

   Сегодня на российском рынке имеется достаточно широкий набор программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию процесса бюджетного управления, который может удовлетворить потребности строительных компаний, различающихся по масштабами видам деятельности. Для правильного выбора из множества альтернатив необходимо определить содержание процесса бюджетного управления, состоящего из выбора и определения системы управления затратами, выбора видов бюджетов и разработки их форматов, описания технологии бюджетирования и организации процесса.

   Далее разрабатываются требования к программному продукту и принимаются решения o выборе подходящей автоматизированной системы, послe чего осуществляется настройка программного продукта.

   Необходимо  четко разделять планирование, программирование и 6юд,кетирование. План —система целей и стратегий по их достижению. Программирование — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет —это финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий (сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ) и необходимые для этого ресурсы.

   B практической деятельности строительной  организации инвестиционно-стpоительного комплекса возможны отклонения от заданных параметров плана стратегического развития. Поэтому в реальной жизни необходимо проcчитывать различные варианты действий.

   Основные  принципы эффективного бюджетирования (табл. 7.2) базируются на сопоставлении и анализе данных разных периодов. Процесс бюджетирования должен быть непрерывным, a сами периоды — одинаковыми и утверждаться на неделю, декаду, месяц, квартал, год.

   Важно определить уровни составления сводных  бюджетов, соответствующие уровням управленческой деятельности: бюджеты структурных подразделений (дочерних компаний) и центров ответственности.

Универсальных правил, строго описанных методов  и процедур, закрепленных в нормативных актах, не существует. При составлении бюджетов экономические показатели определяют для каждого вида экономической деятельности, каждой группы строительной продукции и каждого структурного подразделения. Только так можно оценить эффективность тех или иных направлений деятельности, прибыльность отдельных видов строительной продукции

Таблица 7.2.

 Основные  принципы бюджетного управления  строительными организациями