Заработная плата, проблемы характеристики оплаты труда на современном этапе экономики

      - увеличение оборота реализуемой продукции.

      Для расчета премиальных вычисляется  показатель результативности:

Р = Фактический показатель/ Плановому ( в общем  виде)

Результативность  по обороту    = Фактич.оборот/ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%

      За выписанные принимаются счета,  по которым в течение 10 дней  со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

      Далее высчитываем общую результативность, как произведение 

Робщ.= Робор.х  Р сч.

      Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

      Для группы розничной торговли  результативность по оплаченным  счетам=1 (т.е. не учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб.

     Индивидуальный  план на данный момент не устанавливается  и расчет производится по обороту всей группы.

     За  апрель показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 6000 премиальные:

6000/2 Х 42,83% =1285 руб.

6000 + 1285=7285 руб.- общая сумма выплат.

За май показатель результативности - 50,73%

Премиальные для  оклада 6000:

6000/2 Х 50.73%=1522 руб.

6000 +1522=7522 руб.- общая сумма выплат.

Пример  расчета группы по б\н расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4 х рез-ть общ.гр

План на группу – 16 200 000 руб.

Личный план по обороту – 1 000 000 руб.

Для примера:

За  апрель при окладе 6000 руб.:

Выполнение по обороту общее – 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту  от 74,08% до 176,89%.

Результативность  по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность  общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность  общ.гр.= 54,73х50,65=27,72%

Премиальные = 6000/2х53,43 %+ 6000/4х27,72%=1573 + 416= 1989 руб.

Выплаты: 6000+1989= 7989 руб.

За  май при окладе 6000 руб.:

Выполнение по обороту общее – 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту  от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%

Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82%

Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58%

Премиальные = 6000/2х44,82 + 6000/4х21,58=1345 + 324= 1669 руб.

Выплаты: 6000+1669= 7669 руб.

      Так, например, выглядит сводная таблица выплат:

Таблица 2.2.

 

      Выполнение общего плана по  обороту (май) – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000  руб.)- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%. 

      В 2010 году руководство внесло изменения в методику расчет премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых  планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

      Индивидуальный план теперь устанавливается  как 55-70 % от (плана отдела на  месяц, деленный на количество  менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц – индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем виде)

Результативность  по обороту    = Фактич.оборот\ плановому  х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплаченных сч.\ Выписанным сч. х100%

      За выписанные принимаются счета,  по которым в течение 10 дней  со дня выписки счета не произведена оплата и товар не снят с резерва.

     Далее высчитываем общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х  Р сч.

      Для менеджеров, обслуживающих клиентов  по  б\н расчету: учитывается  выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

      Премиальные составят = Оклад/2 х  рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

      Для группы розничной торговли  результативность по опл. счетам=1 (т.е. не учитывается). Премиальные  составят = Оклад/2 х рез-ть общ

      За плановый показатель по обороту принимается ежемесячный план группы.

2.3. Рекомендации по  совершенствованию  организации оплаты  труда

      Анализ теории и практики оплаты  труда показывает, что в любом  хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

      Мотивация привлечения сотрудника  в разных ситуациях неодинакова  и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
• статус компании, характер бизнеса и пр.;
• название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
• наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
• местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
• личные и деловые качества руководителя;
• корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

      У каждой категории работников  свои приоритеты: так, для менеджеров  высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

      Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

      Строго говоря, использование компанией  индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Именно такой подход наблюдается в компании “Элком”. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

      На мой взгляд, к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены: 

• составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;
• кредитование, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;
• компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;
• гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
• развитие корпоративной культуры.

      Создание системы мотивации к  эффективному труду - самая трудная  задача для большинства компаний, в этом смысле компания “Элком” не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

      Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению, в компании “Элком” имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Санкт-Петербурге рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. Они понимают, что руководство компании интересует только их эффективность труда и соблюдение производственной дисциплины. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством  ООО “Элком” не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров.

      Руководству “Элком” следует  учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

      Эта, казалось бы “неочевидная”  сторона мотивации имеет несколько  полезных “побочных” результатов.

■ Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры    компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

• Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.
• В-третьих, команда менеджеров вольно или невольно транслирует их “вниз” - подчиненным; цели организации перестают быть “вещью в себе”, становясь близкими для работников.
• В-четвертых, выстраивание “дерева целей”, объединяющего стратегические цели с конкретными целями работников, - важный фактор формирования корпоративной культуры.
• В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям (МВО) и другие механизмы управления и мотивации.

      На мой взгляд, можно принять  за основу методику, разработанную  специалистами  компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики. Их суть заключается в жесткой зависимости заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии, девиз которой: “как потопаешь, так и полопаешь”. Принципиальная же схема формирования компенсационной политики и ее составляющих выглядит следующим образом. Ныне действующая в компании “Минимакс” система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся.

      Концепция выглядит следующим образом:

Компонентная  схема компенсационной  политики 
ФОТ и К = К1 + К2 + К3 + К4 + К5 + К6 + К7 - К8 + КП,