где ФОТ  и К - фонд оплаты, стимулирования труда и компенсаций (организации, подразделений, сотрудников), а К1 и К8 – компоненты компенсационной политики.

      Сильной стороной системы является  ее многокомпонентность, позволяющая  сформировать уникальную систему  оплаты труда и компенсаций  с учетом специфики рынка, бизнеса, организации, индивидуальных особенностей персонала. С ее помощью можно создать эффективную контрактную систему, охватывающую практически всех сотрудников. Концепция также дает возможность моделировать и реализовывать собственные модульные блоки, такие, например, как “плавающий” ФОТ, выстраивать и развивать зарплатную систему на перспективу и пр.

      Создание такой системы должно  отвечать стратегическим интересам  компании.  Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

Заключение

      Вопросы трудовой мотивации являются  важными для любой организации,  поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

      Как показал анализ, традиционно  работа по формированию системы  заработной платы строится таким образом: в организации уже действует некая система оплаты труда, администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе оплаты зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

      В этой связи хотелось бы  отметить, что любые изменения  в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

      Второй момент, который необходимо  отметить: чрезвычайно важно правильно  установить величину изменения  заработной платы. Классическая  экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

      Величина порога материальной  чувствительности к стимулированию  зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.

      Также хотелось обратить внимание  на следующее. Проблемы оплаты  труда менеджеров в большой  степени связаны с несколькими  обстоятельствами. Во-первых, труд руководителей  практически невозможно нормировать. Во-вторых, самостоятельность, а это значит, свобода в использовании рабочей силы для менеджеров и высшего и среднего звена значительна. В третьих, предполагается, что от эффективности мотивации топ-менеджеров всецело зависит их результативность. Если говорить о рядовых исполнителях, то труд их, как правило, регулируется различными регламентами, начиная с нормы выработки для рабочего и заканчивая должностной инструкцией для специалистов. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник. Для руководителей, особенно высокого уровня, труд нормировать невозможно, поэтому управлять ими можно преимущественно через мотивацию и стимулирование. Поэтому, на наш взгляд, следует больше уделять внимания изучению мотивационной сферы персонала, а не действовать “наугад”, как это происходит в большинстве отечественных компаний. Словом, подход к оплате труда должен быть более научным и обоснованным с точки зрения мотивационных предпочтений сотрудников и отвечать корпоративным целям компании. 

Список  использованной литературы

1. "Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ, ред. от 29.12.2010, с изм. и доп., вступающими в силу с 07.01.2011

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.- М.:ИНФРА, 2007.

3. Диалектика "Капитала" К. Маркса: М. М. Розенталь —  Москва, Красанд, 2010 г.- 592 с.

4. Журнал «Человек и труд» №2, 2001 г.

5. Экономика и организация производства: Конспект лекций/ Галкина Н.В.