Анализ ключевых конкурентов. Факторы конкуренции

Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

4. Сила воздействия поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

5. Сила воздействия покупателя.

Конкуренция со стороны покупателей выражается:

·- в давлении на цены в целях их снижения;

·- в требованиях более высокого качества;

·- в требованиях лучшего обслуживания;

·- в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Любая потенциально эффективная стратегия и соответствующее стратегическое управление должны уделять достаточное внимание обоим типам конкурентного преимущества.

Реальное конкурентное преимущество достигается благодаря тому, как данная организация на практике осуществляет отдельные виды своей деятельности и всю их совокупность в целом.

1.3 Анализ преимуществ и недостатков в деятельности ключевых конкурентов

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке.

Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии, выявленные сильные стороны используются для их изучения и внедрения в собственной фирме имеющегося положительного опыта работы.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. Обычно эта методика используется для проведения анализа на рынках потребительских товаров. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений (адаптация под внешние условия).

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления).

Глава 2. История «МММ»

«МММ» - российское акционерное общество, ставшее впоследствии финансовой пирамидой, от деятельности которой пострадали миллионы людей.

Основатели компании:

Сергей Мавроди, его брат Вячеслав Мавроди и будущая жена брата - Мария Муравьева.

Руководитель - Сергей Мавроди. Названием компании стала аббревиатура начальных букв фамилий её основателей.

В 1989 году АО «МММ» зарегистрировалось в Ленинском исполкоме Москвы как кооператив и начало свою деятельность с торговли импортной оргтехникой (преимущественно бытовой и вычислительной). В конце 1991 года успехи первых коммерческих организаций в России привели к переориентации деятельности предприятия. С начала 1992 компания стала специализироваться на сборе денег под высокие проценты - до 1000% годовых. Широкую известность «МММ» получило благодаря массированной рекламной кампании в СМИ.

Как легальное коммерческое объединение «МММ» было зарегистрировано 20 октября 1992 года Хамовническим филиалом Московской регистрационной палаты по юридическому адресу: 109435, г. Москва, ул. Пироговская, д. 21. Создатель предприятия С. Мавроди сразу организовал по всей стране сеть пунктов продажи акций и билетов «МММ». Многие физические лица и фирмы начали хранить сбережения в акциях компании, хотя они никогда не пускались в свободное обращение. Граждане должны были понимать, что их продаёт и покупает само «МММ». При реализации сертификатов акций и билетов компании их стоимость для граждан устанавливалась произвольно, на условиях, так называемых самокотировок (сведений о росте стоимости акций компании), которые опубликовывались в СМИ. При этом финансовые документы, подтверждающие стоимость приобретения подобных «ценных бумаг», вкладчикам не выдавались.

В начале 1994 компания поставила цену свыше 1 к 10, то есть свыше 1000% дохода со своих акций. При этом число её вкладчиков, по разным данным, достигало от 2 до 5 миллионов человек. «МММ» никогда не обещала процентных выплат, но, тем не менее, многие думали, что акции обеспечены доходом кооператива, что на них существует устойчивый спрос, а вследствие спроса увеличивалась цена. Чтобы получить деньги, приходилось стоять в очереди от трёх суток до недели. Анализ уже тогда показывал, что, начиная с 1 февраля 1994 года, практически все действия структур «МММ» проходили с нарушением существующего тогда законодательства. Но своим „партнёрам" компания обещала к концу года стабилизировать свои акции и превратить их в средство твердого накопления.

Несколько случаев возникновения скоротечной паники вокруг «МММ» наблюдались уже на протяжении всей первой половины 1994 года, однако они не сопровождались и тем более не предварялись широкой PR-кампанией в СМИ.
Однако в середине июля 1994 года возникла принципиально иная ситуация. Обстановка в самом «МММ» была спокойной. Сворачивания деятельности изнутри, по инициативе самой компании, не предусматривалось. Вскоре на телевидении неожиданно стала разворачиваться активная кампания, сопровождающаяся угрожающими заявлениями должностных лиц (прежде всего, из налоговых органов и Министерства финансов). Незадолго до этого у Мавроди возникли проблемы с налоговой полицией, и начавшаяся «анти-пропаганда» совершенно четко воспринималась в «МММ» как подготовка крупномасштабного наступления на фирму со стороны государства.

Летом 1994 в «МММ» действительно разразился кризис. Выплаты денег продолжались до 27 июля, когда вышел указ о снижении стоимости акций в 127 раз. Вкладчики были возмущены, и на рынке бумаг компании началась паника. Глава «МММ» очень кстати обвинил в падении своих акций Правительство.

В августе 1994 Мавроди был арестован по обвинению в неуплате налогов, однако он сразу объявил о своем намерении баллотироваться в Государственную Думу и начал свою предвыборную кампанию в Мытищах. Во время её проведения Мавроди выпускал билеты с номиналом 20 рублей и бесплатно раздавал их своим избирателям. После своего избрания в Госдуму в октябре того же года он вышел на свободу. В 1995 году Мавроди был лишён депутатской неприкосновенности, а в 1997 году уехал за границу, оставив собственных вкладчиков собираться в новые и новые комитеты в поддержку или против деятельности фирмы.

В 1998 году Генеральная прокуратура РФ возобновила проведение уголовных дел в отношении Мавроди, добавив обвинения в мошенничестве. Находясь в розыске, Мавроди вместе со своей двоюродной сестрой Оксаной Павлюченко открывает новую финансовую пирамиду в Интернете - Stock Generation. Жертвами мошенника на этот раз стали 275 тысяч пользователей из США, Великобритании и Прибалтики.

АООТ «МММ» было признано банкротом 22 сентября 1997 года; 22 июля 1998 года его конкурсным управляющим был назначен Константин Глодев. Реестр кредиторов АО состоял из 4512 человек, общий объём их требований  712,8 миллионов рублей. Вице-президент «МММ» после скандального крушения пирамиды организовал так называемую систему «добровольных взаимных пожертвований». Ему удалось частично погасить долги «МММ» и полностью свернуть бизнес.

Глава 3. Виды конкурентных стратегий и способы их реализации

3.1 Базовая конкурентная стратегия предприятия (БКС). Понятие, сущность

В основе БКС лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Для того, чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкретную стратегию.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным фактором в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При определении конкурентной стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-какой бизнес прекратить;

-какой бизнес продолжить;

-в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

-что организация делает и чего не делает;

-что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

3.2 Анализ конкурентных стратегий

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливо-сберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.