Анализ маркетинговой среды предприятия

    По  данным таблицы № 2.2 видно, что предприятие повысило свой финансовый результат на 2.9 %, увеличилось число сотрудников на 8.3%, за счет расширения организации. Себестоимость продукции увеличилась на 18.2%. Среднегодовая зарплата на одного работника увеличилась на 1.6%. Прибыль от реализации услуг в 2008 году увеличилась на 17.8 % за счет роста доходов за счет увеличения числа туристов. Рекламный бюджет вырос на 3.3.%. Руководство «Континент», безусловно, осознает положительный эффект от рекламы, поэтому с каждым годом рекламный бюджет увеличивается.

    Таким образом, по данным таблицы № 2.4 можно  сделать вывод о том, что предприятие  с каждым годом набирает свои обороты: улучшает свое финансовое положение, увеличивает число сотрудников, расходы на рекламу и обучение сотрудников.

    Динамику  развития прибыли «Континент» за 2005-2006 гг. можно представить в  виде диаграммы (рис.2.2) 

Рис. 2.3 Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Континент».

    На  рисунке 2.3 видно, что турагентство за сравнительно небольшой период времени улучшила свой финансовый результат. Следовательно, можно сделать вывод, у предприятия есть перспективы развития.

    Таким образом, факторный анализ показал, что влияние себестоимости единицы туристического продукта на изменение финансового результата оказалось наименьшим. Поэтому для улучшения финансового результата администрации ООО «Континент» следует в первую очередь заботиться об улучшении сервиса в турагентстве за счет качественной работы кадровой службы: более тщательный подбор сотрудников, обучение уже имеющегося персонала, как обслуживающего, так и административного.

 

2.2. Анализ жизненного  цикла организации

     Туристическая фирма Континент существует на рынке уже 7 лет, за это время она развивалась, руководство фирмы искали новые идеи, для выживания фирмы. На сегодняшний день туристическая фирма дважды зарождалась. Первый раз 7 лет назад, когда только открылась, и 3 года назад, когда было решено открыть новое направление, а именно однодневные автобусные экскурсии. В течении 3х лет фирма заново прошла жизненные циклы по Адизесу:

       Вынашивание - возникла идея недорогого семейного отдыха летом, познавательные экскурсии для школьников - зимой.

     Детство – определено транспортное предприятие, с которым было решено сотрудничать, в качестве  куратора и экскурсовода выступал директор фирмы.

       Быстрый рост – на этой стадии были определены основные направления экскурсий, разработана рекламная политика, появляются заявки от школ и организаций на проведение экскурсии, привязанные к какому – либо празднику, контроль за окружающей средой не более 50%

     Юность – Курирование и проведение экскурсий передаётся новым сотрудникам, смещается цель от объемов к прибыли; контроль за окружающей средой – 75%

     Расцвет – умение предвидеть и опережать, удовлетворение всех клиентов, даёт возможность фирме не опасаться конкурентов. контроль за окружающей средой – 100%

     Стабилизация – Фирма добилась успеха и известности, заказы приходят сами, за счёт старых заслуг; появляются новые фирмы – конкуренты; контроль за окружающей средой – 99%

     Аристократизм - сформирован имидж, бренд; крайне низка мотивация, уделяется большое внимание имиджу сотрудников, контроль за окружающей средой не более 80%

     Ранняя бюрократизация –

     Рекламная политика себя изжила, требуется, что - то кардинально новое; множество  конфликтов, акцент в работе смещается  на того, кто проблему вызывает, нет  человека нет проблем, а не что  следовало бы предпринять. контроль за окружающей средой не более 50%

       Я считаю, что туристическая фирма  «Континент» на сегодняшний день  находится именно на этой стадии. 

     Важно обратить внимание на сопряжение структуры  управления с фазами жизненного цикла  организации, о чем, к сожалению, забыл директор, при совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

    Управленческий  процесс осуществляется в турагентстве «Континент» в рамках структуры  управления, которую мы определяем как линейную. Отметим, что характерные  недостатки, присущие данному типу организационной структуры наблюдаются и в управленческой деятельности «Континент».  
 
 
 

    Рис. 2.4.Организационная структура управления ООО «Континент»

       В управленческой структуре просматривается действие принципа единоначалия, сотрудники разных служб выполняют только распоряжения директора. Несмотря на высокий профессионализм руководителя, при такой структуре управления, когда все звенья по планированию и подготовке решений, вся ответственность за принятые решения и контроль за исполнение лежит на директоре турфирмы. Хотя линейная структура логически является более определенной, вместе с тем она менее гибкая и имеет ряд недостатков: руководитель слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь полностью лишены условий проявления творческого потенциала.

    По  результатам анализа действующей  организационной структуры было выявлено ряд недостатков, которые  отображены в таблице 2.4.

Основные  недостатки в организационной структуре управления ООО

 «Континент»    Таблица 2.4

    Как следует из данной системы реорганизация  системы управления необходима для  того, чтобы исключить дублирования функций, несвоевременное решение вопросов, уход от ответственности решения вопросов всех сотрудников фирмы. Выбор новой стратегии системы управления будет направлен на достижение следующих целей: определение круга специалистов (подразделений), имеющих высокую компетентность в конкретной области (маркетинг) и отвечающих за решение специальных задач.

    Бухгалтерия  анализирует результаты хозяйственной  и финансовой деятельности, ведет  бухгалтерскую отчетность.

    Хозяйственная служба занимается уборкой территории. 
 
 

    2.3. корпоративная культура в туристической фирме «Континент» 

     Корпоративная культура лежит в основе всех культур  организации. Это очень широкое  понятие, трактуемое по-разному. Корпоративная  культура – это система взаимодействующих  материальных и духовных ценностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

     Корпоративная культура – это философия, определяющая и смысл существования организации, и её отношение к сотрудникам  и клиентам; моральный и социальный климат, проявляющийся во внутренней атмосфере организации, взаимодействии с внешней средой; преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения; систему взаимодействия персонала в организации.

     Корпоративная культура включает инновационную культуру и культуру производства.

     Корпоративная культура создаётся или формируется  с течением времени под влиянием внутренних и внешних факторов (см. рис.). 

     

     факторы, оказывающие влияние на корпоративную  культуру организации

 

     Выводы по аналитической части

    На  данный момент тур. агентство «Континент»  занимается двумя видами деятельности: 1- тур. агентская деятельность 2- тур. операторская. И каждая деятельность находится на своём этапе.

     1.тур агентские услуги. Подбор и продажа туристических путёвок, работа с клиентами. Если рассматривать эту часть агентства со стороны жизненного цикла, то организация уже прошла этап формирования, становления; роста, и теперь логически перешла в стадию стабилизации. На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности, и повышения качества обслуживания. Так же не будем забывать про особенности тур. услуги, прежде всего сезонность, непостоянность влияет на жизненный цикл и, конечно же объем продаж.

     Спад  спроса и уменьшение продаж привели  туристическую фирму «Континент» к убыточности и следовательно к стадии спада.

       Организация сохранилась и перешла вновь к следующему циклу развития т.к. нашла новый, привлекательный для потребителя товар, и заняла новое место на рынке. Начав разработку автобусных экскурсий, которые могут быть популярны как летом, так и зимой.

     И опять организация пережила первый этап – детство, опасный период, но уже опытное руководство приводит услугу к достижению быстрого успеха, а саму организацию к здоровому существованию и развитию.

     Сейчас  организация в конце стадии стабилизации, которая неизбежно будет сменена новым кризисом.

        Переход от одного этапа к другому связан с осуществлением изменений. Для того, чтобы облегчить проведение изменений и переход, мы теперь знаем особенности каждого этапа в этой цепочке. Что позволяет нам более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией. Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа.

     Важной  ответственной задачей для туристического агентства является создание репутации предприятия высокого качества обслуживания. Высокое качество обслуживания клиентов обеспечивается коллективными усилиями работников всех сотрудников предприятия, постоянным и эффективным контролем со стороны администрации, проведением работы по совершенствованию форм и методов обслуживания, изучению и внедрению передового опыта. Улучшение качества предоставляемых услуг, повышение уровня может обеспечить только квалифицированный персонал турагентства, поэтому необходимо провести мероприятия по обучению обслуживающего персонала.

    Целесообразно, чтобы предприятие тщательно  отбирало кандидатов на ключевые должности. Кроме того, в ООО «Континент»  подбор персонала производится в основном за счет внешних источников. Необходимо дать возможность сотрудникам турагентства проявить свои возможности, продвигаться по службе, то есть производить набор сотрудников из внешних источников. Это позволит организации сократить издержки на поиск персонала извне.

    Чтобы работать, служащие должны регулярно  получать информацию о своей организации: историю предприятия, текущее состояние  дел, миссию агентства и ее видение  руководством - все это должны знать  служащие. Руководство предприятия  должно удостовериться в том, что их служащие хорошо знакомы со всеми услугам, которые они продают.