Бюджет маркетинга

Связь между системой маркетинга и  подфункцией планирования активная и двухсторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - реализация всех маркетинговых  мероприятий взаимоувязана в  рамках плана-программы. Плановость при  реализации маркетинговых мероприятий  выражается в разработке и реализации программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

Существует две системы планирования: жесткая, формализованная система  планирования и гибкая, ситуационная. Жесткая система основана на принципе периодического принятия планов с установленным  сроком действия. наиболее распространены среднесрочный и краткосрочный планы. Это позволяет компании иметь четкие, стабильные критерии деятельности на весьма длительный период. Недостатки в том, что она не может вовремя учесть и использовать изменения рыночной ситуации.

Гибкая система планирования устраняет  привязку к плановым периодам и может  менять деятельность компании достаточно произвольно по мере возникновения  изменений на рынке и в самой  компании. Она позволяет гибко  реагировать на рыночные колебания, но при этом лишает компанию четких, стабильных целевых установок в  деятельности. Сочетание двух систем планирования позволяет совершенствовать разработку пятилетних стратегических и годовых планов. При этом пятилетние планы определяют базовые целевые  установки по направлениям деятельности фирмы, а годовые ¾ конкретизируют цели по отдельным рынкам ОКС и  типам объектов. Непрерывный анализ поступающей информации в течении всего периода (пяти лет) позволяет выявить изменения в условиях сбыта ОКС и выдвинуть предложения по корректировке стратегических установок, заложенных в пятилетнем плане. Кроме того могут быть внесены изменения и в годовые планы. Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы удостовериться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибылей. Основными средствами контроля являются анализ возможностей сбыта, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

3.1. Основные задачи планирования.

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

1. определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

2. задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

3. устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

4. определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом  наиболее целесообразно, как сказано  выше, применение системы стратегического  планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные  зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь  наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления  различных чрезвычайных ситуаций, которые  могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное  определение перспектив позволяет  предотвратить выход фактических  результатов деятельности за пределы  оцененного диапазона развития.

Второй шаг в системе стратегического  планирования ¾ анализ позиций предприятия  в конкурентной борьбе, определение  необходимых для улучшения положения  предприятия действий путем совершенствования  товара и т.д., выбор наиболее эффективных  стратегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомендуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наибольший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность  товара на внутреннем и внешних рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планирования и связанные с ним анализ внешней Среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии  планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это  связано с тем, что сложившиеся  направления товарной политики не соответствуют  стратегическим целям, особенно в плане  перспектив НТП. Тогда необходимо оценить  возможные пути диверсификации направлений  деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие  цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые  доводятся до каждого подразделения  предприятия; по каждому подразделению  устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые  должны быть заложены основы будущей  рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратегическое планирование должно осуществляться не по подразделениям предприятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности., новым товарным группам на основе отдельной системы управления и контроля за исполнением.

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели ¾ главное  в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Наиболее популярные методы определения бюджета маркетинга

Среди наиболее часто используемых способов можно выделить 8 основных.

1. Выделение определенного  процента от доходов

На современных отечественных  предприятиях этот метод пользуется большой популярностью. Он характеризуется  выделением на нужды маркетинга определенного  процента от полученной в прошлом  периоде прибыли. Вся проблема кроется  в размере процента, его определение  доставляет немало хлопот. В итоге  определение размера бюджета  несколько затягивается.

В-основном, процентные ставки зависят и от масштаба компании, например, в больших корпорация выделяют в среднем 5-8 процентов от прибыли, а на предприятиях малого бизнеса около 20 процентов. Но в действительности, конечно же, все индивидуально. Плюс данного метода, несомненно, в относительной простоте, а недостаток в том, что не всегда он может обеспечить маркетинговый план достаточными средствами.

2. «Все, что душа пожелает»

Суть данного метода в  том, что руководство тратит на маркетинг  все свободные средства за минусом  тех, которые необходимы для поддержания  жизнедеятельности фирмы. Сторонники такого подхода акцентируют внимание на удовлетворение всех маркетинговых  потребностей организации, что незамедлительно  приведет к ее росту. Но сразу повышается процент рисков. Характерная черта  подобного способа определения  бюджета маркетинга – это агрессивность, присущая активному наступлению  на конкурентов и стремлению к  занятию лидирующих позиций.

3. Больше конкурентов

Данный метод характеризуется  отслеживанием рекламы и других маркетинговых действий конкурентов, примерный расчет их бюджета и  отстраивание от него на порядок выше. Метод в-целом достаточно хорош и эффективен, но основная проблема заключается в возможной неточности подсчетов бюджетов конкурентных организаций.

4. Желаемый прирост

Основа данного способа  формирования бюджета – это расчет затрат на получение желаемого количества клиентов за определенный период. Исходя из подобных расчетов руководство выделяет необходимый размер средств для привлечения конкретного числа потребителей. Примером, такого формирования бюджета может быть расчет бюджета на размещение контекстной рекламы в сети Интернет. Через определенный период размещения контекстной рекламы в компании появляются данные о примерной стоимости получения одного клиента при помощи этого инструмента Интернет-маркетинга. В таком случае бюджет маркетинга рассчитывается путем умножения затрат на одного клиента на количество клиентов. Несомненным преимуществом метода является точность и конкретность измерений затрат на маркетинг.

5. Отраслевое ориентирование 

Некоторые организации применяют  несколько иной подход определения  бюджета маркетинга. Они изучают  отрасль, в которой работают, общаются с ассоциациями и разными обществами, советуются со специалистами в данной области и определяют средние  бюджеты, выделяемые компаниями отрасли  на маркетинг. Ориентируясь на полученные сведения, производят расчет собственного бюджета.

6. Бесплатный маркетинг

Многие руководители считают, что выделять средства на маркетинг  глупо и слишком затратно. Действительно, существует множество бесплатных маркетинговых инструментов, но все они требуют времени, а, как известно, в бизнесе время является одним из самых ценных ресурсов. Закон равновесия гласит, что, экономя на одном, вы тратите на другое.

7. Целевая доля рынка

Это самый расчетный из всех выше описанных методов. Он заключается  в расчете желаемой доли рынка  и подборке инструментов для ее завоевания и соответственного бюджета. Данный способ включает в себя три этапа: определение основных характеристик  рынка (емкость, позиция фирмы, рост и так далее); расчет затрат на маркетинг  каждого из участников рыночной деятельности; определение общего бюджета маркетинга. Преимуществом этого способа  является высокая точность расчетов бюджета, а недостатком - сложность  и возможное отсутствие высококвалифицированных  специалистов по маркетингу, знающих  основы расчетов рыночных характеристик.

8. Целеполагание

Это наиболее общий способ определения бюджета маркетинга. Он предусматривает постановку целей  маркетинга и разделение задач, и  поиск способов их решения. Это наилучший  метод формирования бюджета маркетинга для компаний, которые четко знают  куда стремятся и каких позиций  стараются достичь. Компания тратит средства целенаправленно и может  легко отследить их направленность и эффективность. Этот метод не принесет пользы для фирм, которые не знают чего хотят и плавают в море информации.

5.Маркетинговые программы.

Прежде чем приступать непосредственно  к составлению маркетинговой  программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные  блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:

анализ и оценка рыночных возможностей;

маркетинговая Среда (макро- и микро-);

набор контролируемых переменных, с  помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

подготовка персонала;

оценка эффективности затрат.

По первому блоку могут ставиться  такие вопросы.

Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный или тот и другой одновременно)?

Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?

Если новый, как долго модно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

По второму блоку.

Насколько полно следует учитывать  факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические  и др.)?

На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производительный, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?