Контроль в маркетинге

 
Показатель «объем продаж» приведен в формуле для лучшего понимания  источников получения прибыли.

Цель этих расчетов - определить, насколько эффективно фирма использует имеющиеся ресурсы. Исходя из приведенной  формулы, можно предположить, что есть несколько способов для увеличения нормы прибыли:

1. Увеличение объема  продаж.

2. Увеличение чистой прибыли (например, в результате отказа от неприбыльных видов деятельности, повышения цен или снижения затрат).

3. Уменьшение капиталовложений (благодаря сокращению товарных запасов).

Кроме того, финансовые показатели и подобные расчеты помогают оценить  состояние дел в фирме и  планировать дальнейшую деятельность.

Если компания работает в нескольких регионах страны, то необходимо иметь точное представление о доходах и расходах, связанных с деятельностью в каждом из них. Показатель валовой прибыли или объема продаж как индикатор прибыльности в этом случае очень ненадежен, так как затраты компании в регионах могут быть различны. А при детальном анализе иногда оказывается, что большие затраты сводят на нет высокие показатели объемов продаж и валовой прибыли. Желательно также составить отчет и проанализировать прибыль и убыток для каждого маркетингового объекта (различные группы клиентов, каналы движения товаров и т.д.) [31].

Полученные данные позволяют  сделать вывод о целесообразности работы компании на определенной территории с той или иной группой клиентов, используя конкретные каналы сбыта. Но даже если результаты анализа прибыльности окажутся неутешительными, не стоит сразу отказываться от использования, например, какого-либо канала сбыта. Возможно, причины финансовой убыточности кроются именно в недостаточном внимании со стороны фирмы и отсутствии планомерной работы в этом направлении. Прежде чем предпринимать соответствующие шаги, следует ответить на ряд вопросов:

• Переключатся ли клиенты  на другие каналы сбыта, если от некоторых  из них придется отказаться?

• От чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения клиентов?

• Оптимальна ли стратегия маркетинга, разработанная для каждого из каналов сбыта?

Исходя из полученных ответов, руководство отдела маркетинга может приступить к оценке вариантов  дальнейших действий, например:

• если затраты на доставку достаточно велики, можно установить специальную (повышенную) цену для мелких заказов;

• провести курс обучения для менеджеров для стимулирования сбыта;

• избегать некоторых  затрат (например, сократить число  телефонных звонков, прекратить поиск  новых клиентов и сосредоточиться  на проверенных партнерах);

• отказаться не от канала как такового (например, дилеров  или торговых представителей), а  только от наиболее «узких мест» и  т.п.

Такие сведения позволяют  решить, следует ли расширять, сокращать  или совсем сворачивать продажу  тех или иных продуктов, проведение той или иной маркетинговой деятельности [31].

Таким образом, контроль результатов направлен на установление совпадения или несоответствия основных запланированных показателей реально  достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы.

Обычно контроль эффективности  маркетинга осуществляется в разрезе  отдельных элементов комплекса маркетинга.

1. Оценка эффективности  работы торгового персонала

Руководители отдела сбыта должны оценивать деятельность менеджеров, исходя, например, из таких  усредненных показателей:

• число телефонных звонков (с предложением заключить сделку) на одного работника;

• время одного телефонного  контакта;

• доход из расчета  на один звонок;

• затраты из расчета  на один звонок;

• затраты на прием  посетителей;

• число новых покупателей  за определенный период;

• число утерянных  покупателей за тот же период;

• затраты на содержание торгового персонала (в процентах  от объема продаж) и т.д.

Например, если обнаружится, что менеджеры слишком много  времени тратят на оформление заказов, то целесообразно выполнение этой функции  возложить на менее квалифицированных операторов; если число утерянных покупателей превысит число новых, необходимо переориентировать сотрудников на работу с проверенными клиентами.

2. Оценка эффективности  рекламы

Многие считают, что  оценить результат от затрат на рекламу  практически невозможно. Однако общую картину можно составить, если проанализировать следующие показатели:

• затраты на привлечение  тысячи целевых потребителей с помощью  данного средства рекламы (показатель GRP);

• процент аудитории, заметившей, посмотревшей или прочитавшей большую часть рекламного обращения;

• мнение клиентов о содержании и эффективности рекламы;

• число заказов, сделанное  под влиянием рекламного обращения [31].

3. Оценка эффективности  стимулирования сбыта

Для оценки эффективности  мероприятий по стимулированию сбыта нужно фиксировать затраты на каждое подобное мероприятие и оценивать его влияние на уровень продаж. Необходимо отслеживать следующие показатели:

• процент продаж, совершенных  в рамках мероприятия по стимулированию сбыта;

• сумма затрат на стимулирование сбыта на каждый рубль (доллар) от продаж и т.п.

A. Прямой маркетинг:  показывает, сколько клиентов вовлечены  в деятельность прямого маркетинга.

B. Контакты: показывает, сколько выявлено эффективных  контактов со стороны тех клиентов, в отношении которых были предприняты действия прямого маркетинга.

C. Встречи и/или визиты: указывается, сколько встреч и/или  визитов было проведено после  контактирования.

D. Переговоры: указывается,  сколько проведено переговоров  на основании встреч и/или визитов.

E. Предложения: показывает, сколько предложений было выдвинуто во время переговоров.

F. Результаты: указываются  результаты (как положительные, так  и отрицательные) на выдвинутые  предложения.

G. Выводы: рассматриваются  те действия по приему и  обслуживанию клиентов в банке, которые привели к приобретению продуктов.

эффективность контактов = B/A (в %)

эффективность вовлечения = C/B (в %)

эффективность беседы = D/C (в %)

эффективность переговоров = E/D (в %)

эффективность общего действия = G/A (в %)

4. Оценка эффективности распределения

Компания всегда должна стремиться к снижению затрат на распределение  своей продукции. Ведь одна из основных проблем заключается в том, что, если объем продаж компании резко  возрастает, эффективность распределения  товаров резко снижается. Например, фирма может оказаться не в состоянии соблюдать намеченные сроки поставок. Естественно, это негативно сказывается на ее репутации, и в конце концов объем продаж уменьшается. Чтобы этого избежать, руководству компании необходимо своевременно определить «узкие места» и вложить достаточно средств в мероприятия по повышению эффективности распределения (подумать об улучшении расположения складов, способов транспортировки и т.п.).

Стратегический контроль и ревизия маркетинга - это относительно регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия маркетинговой деятельности фирмы, под которой, по определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой фирмы» [21].

Уровни управления и системы контроля. Стратегический выбор на функциональном, СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) и корпоративном уровнях естественным образом определяет структуру управления и системы контроля.

А. Функциональный уровень. На этом уровне системы управления характеризуются вертикальной дифференциацией. Горизонтальная дифференциация подходит меньше, так как речь идет о реализации одной функции управления, и это обеспечивает жесткий контроль. В то же время используются бюрократический контроль и контроль по выходам для снижения издержек. Очень важна стандартизация для контроля входов, выходов, человеческих ресурсов. Правила и бюджеты должны контролировать производство и персонал. В целом в производстве основная задача контроля на функциональном уровне - снижение издержек.

В сфере НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) компания, прежде всего, заинтересована в создании технологических отличительных преимуществ и разработке новых продуктов. Контроль в этой сфере довольно труден, так как трудно отслеживать, чем заняты люди. Обычно он осуществляется в форме самоконтроля или со стороны малых групп сотрудников по совместной работе.

В области маркетинга, как и в НИОКР, характерно применение плоских структур управления, где  затруднено отслеживание деятельности сотрудников. Тем не менее, здесь используются контроль по выходу и бюрократический [11].

Типы контроля в зависимости  от функций отражены в табл. 3.

 

Таблица 3 - Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности фирмы

Функция	Тип структуры	Главный тип контроля
Производство	Узкая, централизованная	Контроль по выходу (например, издержек)
Управление материалами	Плоская, централизованная	Контроль по выходу (например, инвентаризация, закупки)
НИОКР	Плоская, децентрализованная	Со стороны коллектива (например, нормы, результаты, культура)
Маркетинг	Плоская, децентрализованная	Контроль по выходу (например, продаж)
Учет / финансы	Узкая, децентрализованная	Бюрократический (например, бюджеты)
Персонал	Плоская, централизованная	Бюрократический (например, стандартизация)

Выбор системы контроля зависит от используемой стратегии (табл.4) и стадии жизненного цикла  отрасли (табл. 5).

Таблица 4 - Использование систем контроля при различных стратегиях

Стратегия	Ценовое лидерство	Дифференциация	Фокусирование
Целесообразная система  управления	Линейнофункциональная, продуктовая, дивизиональная	Продуктовая, дивизиональная, матричная	Линейно-функциональная
Контроль по выходу	Большое использование (например, контроль издержек)	Некоторые использования (например, контроль качества)	Некоторые использования (например, по издержкам и качеству)
Бюрократический контроль	Некоторые использования (например, бюджеты, стандартизация)	Большое использование (например, правила, бюджеты)	Некоторые использования (например, бюджеты)
Контроль со стороны  коллектива	Малое использование (например, по качеству или циклам)	Большое использование (например, нормы и культура)	Большое использование (например, нормы и культура)

Простые структуры управления с малой дифференциацией при ценовом лидерстве приводят к сравнительно простым формам контроля издержек деятельности фирмы.

При дифференциации задачей  контрольной системы является также  защита отличительных преимуществ. По этой причине большое значение приобретает бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива. В компаниях, использующих стратегию фокусирования, контроль основывается на компромиссе контроля издержек и отличительных преимуществ. Обычно это сравнительно небольшие компании, и особое значение приобретает контроль со стороны коллектива.

Таблица 5 - Стадии жизненного цикла СЗХ и типы контроля

Тип контроля Стадия	По выходу	Бюрократический	Со стороны коллектива
Зарождения	Мало используется	Мало используется	Большое использование
Рост	Мало используется	Мало используется	Мало используется
Замедление роста	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии )
Зрелость	От некоторого до большого использования (в зависимости от стратегии)
Спад	Большое использование	Большое использование	Некоторое использование