Контроль в маркетинге

На стадии зарождения с учетом малых размеров и простой  структуры управления достаточно контроля персонала внутри малых рабочих  групп.

На стадии роста с  развитием структур управления компания нуждается в развитии низкоценовой компетенции или в поиске будущих преимуществ дифференциации и контроль должен быть достаточно подвижен (в основном со стороны коллектива).

На стадии замедления роста ценовой лидер должен использовать контроль по выходу и бюрократический  контроль, а дифференциатор - уделять внимание и контролю со стороны коллектива.

В стадии зрелости продукты должны быть стандартизированы, расширяться  их диапазон. Для ценового лидера основная цель контроля - снижение издержек. Дифференциатор должен стремиться к развитию отличительных преимуществ. Соответственно, особое значение приобретают бюрократический контроль и контроль со стороны коллектива.

В стадии упадка контроль должен отслеживать издержки ухода  из СЗХ и полные стоимости изменения  стратегии. Существенно, что такая  система должна быть дешевой.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента.

1. Установление тех  показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации  стратегии. Обычно эти показатели  напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• показатели эффективности;

• показатели использования  человеческих ресурсов;

• показатели, характеризующие  состояние внешней среды;

• показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы.

Выбор показателей для  стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического  значения, так как от этого будет  зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, для того чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что все идет отлично.

Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов  отдельных групп влияния.

2. Вторым элементом  системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля. Это очень трудная задача, так как во многих случаях измерить их не так уж просто. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта. Часто бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению [29].

Существует четыре возможных  подхода к построению систем измерения  и отслеживания. Первая система — это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы. Здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход - это измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации. В этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход — это так называемый бюрократический подход к контролю. В случае этого подхода досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия и т.п. То есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила. Основой бюрократического подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении нормоотношений системы ценностей в организации. В этом случае контроль превращается в самоконтроль, когда сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

3. Третий элемент системы  контроля - сравнение реального состояния  параметров контроля с их желаемым  состоянием. При проведении данного  сравнения менеджеры могут столкнуться  с тремя ситуациями: реальное  состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

4. Заключительный элемент  - оценка результата сравнения  и принятие решения по корректировке.  Если реальное состояние соответствует  желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо. В случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, если надо, провести корректировку в поведении организации. Эта корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей [29].

Проведение корректировки  проходит по следующей схеме. Прежде всего, проводится пересмотр параметров контроля. Для этого уясняется  то, насколько выбранные параметры  контроля и определенное для них  желаемое состояние соответствуют  установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то происходит корректировка параметров. Если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей. Для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей. В таком случае они должны быть скорректированы. Но если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

Пересмотр стратегии  предполагает уяснение того, не привели  ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии  в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре или в системе информационного обеспечения, либо же в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Может оказаться, что и в этих областях все нормально. Тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов. В этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и т.п. [29].

Проведение стратегического  контроля имеет очень большое значение для организации, более того, неправильно организованная работа по контролю может создавать трудности в работе организации и даже наносить ей вред. К числу возможных негативных проявлений функционирования системы контроля относятся следующие:

• подмена целей организации  параметрами контроля в результате того, что сотрудники начинают ориентировать  свою деятельность на те показатели, по которым их контролируют;

• чрезмерное контролирование  деятельности подразделений и сотрудников;

• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы контроля.

Руководство организации  должно иметь четкую позицию в  отношении роли и места системы  контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с решением только тех  задач, которые соответствуют общим задачам стратегического управления.

1. Возрастание динамизма  изменений в окружении фирмы,  усиление конкуренции, увеличение  угроз и возможностей для осуществления  бизнеса, глобализация и интернационализация  экономических процессов и ряд  других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое

управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования  возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами осуществления  стратегического управления являются  стратегии поведения фирмы. Стратегии  формируются исходя из миссии  и целей организации, на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.

3. Для осуществления  выбранной стратегии организация  должна провести необходимые  изменения. Двумя основными сферами  стратегических изменений в организации  являются проведение изменений  организационной структуры фирмы и ее организационной культуры [29].

4. Контроль за осуществлением  стратегии предполагает фиксацию  того, приведет ли выбранная стратегия  к достижению поставленных целей,  и выработку рекомендаций о  проведении корректировки стратегии в соответствии со сложившимися условиями.

Динамичность рынка, структурные  изменения в экономике, новые  общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально-этические  нормы производства и потребления  товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие критически важные для предприятия факторы могут привести (и в реальной жизни уже приводят) к отказу от ранее намеченных целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. У Ф. Котлера этот вид контроля назван ревизией маркетинга: «Ревизия маркетинга - комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы» [20]. Целью ревизии маркетинга, таким образом, должно быть обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработке соответствующих мероприятий по их преодолению.

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль целей и стратегий, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Выделяют четыре характерные  черты маркетингового аудита [31]:

• широта охвата маркетинговых  показателей (следует рассматривать не только «болевые точки», но и все основные направления маркетинга компании, так как подобное обширное исследование, как правило, оказывается более действенным в плане обнаружения истинных источников проблем);

• системность (аудит подразумевает упорядоченное изучение макро- и микромаркетинговой среды, ее целей и стратегии, отдельных мероприятий);

• независимость (лучший аудит, как правило, тот, который  проводят независимые специалисты-консультанты);

• периодичность (обычно к маркетинговому аудиту прибегают только после снижения уровня продаж или возникновения других проблем; однако компании попадают в кризисные ситуации отчасти потому, что вовремя не исследовали состояние своего маркетинга).

Маркетинговый аудит  начинается со встречи руководителя компании с аудитором и выработки соглашения о целях исследования, охвате, глубине, источниках данных, форме отчетности и времени проведения. Составляется детальный план: кого опросить, какие вопросы задать, когда и где встретиться и т.д. Основное правило маркетингового аудита: нельзя полагаться на данные и мнения одних лишь менеджеров компании. Опросить следует и клиентов, и поставщиков.

Ревизию маркетинга предприятие  может проводить как собственными силами (внутренний аудит), так и  привлекая для этой работы независимых экспертов (внешний аудит). У того и другого метода есть преимущества и недостатки.

При проведении ревизий  собственными силами предприятие может  решать все связанные с этой работой  проблемы быстро и оперативно. Кроме  того, внутренний аудит маркетинга обходится значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров - сотрудников предприятия может быть доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе и конфиденциального характера. Внутренним ревизорам нет необходимости вникать в специфические вопросы организации производства и реализации продукции предприятия - они профессионально осведомлены по этим вопросам.

Недостаток внутреннего  аудита в том, что далеко не во всех случаях возможна объективная и  беспристрастная оценка положения дел на предприятии. Сотрудники адаптированы к внутренней среде и могут не обратить внимания на отдельные, даже существенные, недостатки в маркетинговой деятельности.