Маркетинг рынок услуг

Введение

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. 
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем    самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

В системе маркетинга фирма, действующая на рынке, рассматривается  не сама по себе, а с учетом всей совокупности отношений и информационных потоков, связывающих ее с другими субъектами рынка. Условия окружающей среды, в  которой действует фирма, принято  называть маркетинговой средой фирмы. Котлер Ф. маркетинговую среду фирмы определил следующим образом: «Маркетинговая среда фирмы – совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества».

Маркетинговая среда фирмы слагается из микросреды и макросреды. Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение  к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями. Макросреда представлена силами более широкого социального плана, которые оказывают влияние на микросреду (факторы демографического, экономического, природного, технического, политического и культурного характера).

Таким образом, конкуренты являются важной составляющей маркетинговой микросреды фирмы, без  учета и изучения которой невозможна разработка приемлемой стратегии и  тактики функционирования фирмы  на рынке.

Существует множество  определений конкурентов, приведем наиболее употребительные из них. Как  было отмечено выше, конкуренты – это  субъекты маркетинговой системы, которые  своими действиями влияют на выбор  фирмой рынков, поставщиков, посредников, формирование ассортимента товаров  и на весь комплекс маркетинговой  деятельности (что и влечет за собой  необходимость их изучения). Рассматривая конкурентов как субъектов маркетинговой  системы более подробно, можно  дать следующее определение. Конкурирующими фирмами называются фирмы, имеющие  полностью или частично совпадающую  фундаментальную нишу. Под фундаментальной  рыночной нишей здесь понимается совокупность сегментов рынка, для  которых подходят товар и/или  услуга, производимые данной фирмой.

Наличие конкурирующих  фирм порождает такое явление  в экономике как конкуренция. С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства. Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. Если эту цель конкретизировать с точки зрения концепции маркетинга, то рыночной конкуренцией называется борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка.

С точки зрения маркетинга, важными в этом определении  являются следующие аспекты:

Во-первых, речь идет о рыночной конкуренции, то есть о непосредственном взаимодействии фирм на рынке. Оно касается только той борьбы, которую ведут фирмы, продвигая на рынок свои товары и/или  услуги.

Во-вторых, конкуренция  ведется за ограниченный объем платежеспособного  спроса. Именно ограниченность спроса заставляет фирмы конкурировать  друг с другом. Ведь если спрос удовлетворен товаром и/или услугой одной  фирмы, то все остальные автоматически  лишаются возможности продавать  свою продукцию. А в тех редких случаях, когда спрос практически  неограничен, отношения между фирмами, предлагающими однотипную продукцию, часто бывает больше похож на сотрудничество, чем на конкуренцию. Такое положение, например, наблюдалось в самом  начале реформ в России, когда небольшое  количество начавших поступать с  Запада товаров сталкивалось с практически  ненасытным внутренним спросом.

В-третьих, рыночная конкуренция развивается только на доступных сегментах рынка. Поэтому  один из распространенных приемов, к  которым прибегают фирмы, чтобы  облегчить давление на себя конкурентного  пресса, состоит в уходе на недоступные  для других сегменты рынка.

Конкурентная  среда формируется не только внутриотраслевыми  конкурентами, производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду  организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию  организации на поле конкуренции. Все  это может характеризовать модель пяти сил конкуренции Портера (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Модель 5 сил конкуренции Портера

.

Конкурентная  ситуация постоянно развивается, но всегда существует важная на данный период времени движущая сила конкуренции; важно выявлять слабые и сильные  стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию конкурентной борьбы. Пять сил определяют условия, в которых функционируют конкретные организации, состояние каждой из сил, а также их совместное воздействие  определяет возможности отдельно взятой организации в конкурентной борьбе.

Многие фирмы  не уделяют должного внимания возможной  угрозе со стороны «пришельцев» и  поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшими на их рынок. Об этом очень важно помнить  и заранее создавать барьеры  на пути вхождения потенциальных  «пришельцев». Такими барьерами могут  быть углубленная специализация  в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большего объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, предпочтений и преданности покупателей, требуемого капитала, эффекта жизненного цикла продукции. Угроза со стороны  возможного появления на рынке новых  конкурентов зависит не только от барьеров для входа, но и от ожидаемой  реакции организации на вновь  входящих в данный момент в сегмент рынка. Однако любая из этих мер оказывает действие только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой  конкурентной силой обладают производители  замещающей продукции. Особенность  трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был  «разрушен» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны  фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти  к созданию продукта нового типа. Препятствием на пути товаров-заменителей может  встать проведение ценовой конкуренции, повышение качества при продаже  и обслуживании товара, производство новых более привлекательных  видов продукции, усиление рекламной  деятельности.

Изучая состояние  конкурентной среды организация  должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов. Подход к анализу конкурентов может быть следующим (рис. 1.4.).

Рис. 1.4. Модель анализа  непосредственных конкурентов фирмы.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации  индивидуальных действий субъектов  рынка без централизованного  вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится  формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами. Поэтому неизбежным является косвенное  взаимодействие конкурентов, которое  заключается в следующем: организация, вырабатывая свою стратегию обязательно ориентируется на конкретные действия конкурентов и пытается спрогнозировать их. Параметрами такого взаимодействия могут быть: цена, новые или улучшенные товары или же услуги, технические новшества, сервис, гарантии, экономия затрат. Соперничество между организациями полностью не исключает и сотрудничество между ними (разного рода альянсы).

Внешняя среда  является источником, питающим организацию  ресурсами, необходимыми для поддержания  ее внутреннего потенциала на должном  уровне. 
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

АНАЛИЗ  КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЫ 

Конкурентная  среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих

конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и,

следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть

развита пассивная  конкурентоспособность (для адаптации  к конкурентной среде),

так как у  организации меньше возможностей для  влияния на конкурентную среду в

силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная

конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности  конкуренции: если

фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее

активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции  со стороны

конкурентов ниже. ¹⁴

    

Угроза  выхода на рынок новых  компаний 

     Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они

добавляют в  отрасль новые производственные мощности и тем самым могут  уменьшить

рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести

существенные  ресурсы (такие как развитая реклама  или большой бюджет НИОКР),

которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке.

Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа  в отрасль.

Барьеры входа  разделяются на нестратегические и  стратегические барьеры.

Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями

отрасли, факторами  объективного характера и по большей части независимые от

деятельности  фирмы или слабо поддающиеся  ее воздействию. Различают несколько

видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно

выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба

производства, абсолютные преимущества уже действующих в  отрасли фирм в

отношении издержек производства данного товара, необратимые  издержки для

организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации

продукта.

Стратегические  барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют

факторы субъективного  характера, присущие политике фирмы  на рынке. Данную

деятельность  можно отнести к активной конкурентоспособности  организации, так

как, возводя  барьеры входа, фирма активно  воздействует на внешнюю среду. К

стратегическим  барьерам  можно отнести такие мероприятия фирм, как

сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов,