Маркетингові стратегії конкурентної боротьби

Рис.1.4

 

Результати аналізу показують:

де сильні місця в конкурентів  і де вони слабкіше;

чому конкуренти віддають перевагу;

як швидко можна чекати реакції конкурентів;

які існують бар'єри для  виходу на ринок;

які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі. (3, 97)

Заключним етапом маркетингових  досліджень конкурентів є побудова конкурентної карти ринку. Вона являє  собою класифікацію конкурентів  по займаній ними позиції на ринку.

Конкурентна карта ринку  може бути побудована з використанням  двох показників:

займаної ринкової частки;

динаміки ринкової частки.

Розподіл ринкової частки дозволяє виділити ряд стандартних  положень туристських підприємств  на ринку:

лідери ринку;

підприємства із сильною  конкурентною позицією

підприємства зі слабкою  конкурентною позицією

аутсайдери ринку

При всій важливості показники  ринкової частки, необхідно мати на увазі, що він являє собою статистичну  оцінку на певний момент часу. У зв'язку з тим, що ситуація на ринку досить динамічна, необхідно знати тенденції  зміни даного показника й пов'язане  з нею зміни конкурентної позиції  підприємства. Зазначені тенденції  можна оцінити за допомогою величини темпу росту ринкової частки.

Для визначення ступеня зміни  конкурентної позиції доцільно виділити типові стани підприємства по динаміці його ринкової частки.

Підприємства з конкурентною позицією, яка швидко поліпшується

Підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується;

Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується;

Підприємства з конкурентною позицією; яка швидко погіршується (3, 98)

Конкурентна карта ринку (мал.1.5) будується, виходячи з перехресної  класифікації розміру й динаміки ринкової частки підприємств, що відрізняються  ступенем використання конкурентних переваг  і потенційною можливістю протистояти  тиску конкурентів. Найбільш значимим положенням володіють підприємства 1-ої групи (лідери ринку з сильною  конкурентною позицією), найбільш слабким - аутсайдери ринку зі слабкою конкурентною позицією (16 - я група).

 

 

 

 

Матриця формування конкурентної карти ринку

Ринкова частка	Лідери ринку	Підприємства із сильною конкурентною позицією	Підприємства зі слабкою конкурентною позицією	Аутсайдери ринку
Темпи росту ринкової частки
Підприємства з сильною конкурентною позицією	1	5	9	13
Підприємства з конкурентною позицією, що поліпшується	2	6	10	14
Підприємства з конкурентною позицією, що погіршується	3	7	11	15
Підприємства з слабкою конкурентною позицією	4	8	12	16

Рис.1.5

 

При рівності ринкових часток для ранжирування підприємств використається показник стабільності їхніх ринкових часток. Він характеризує ступінь  прихильності клієнтів до послуг фірми й показує, яку частину в загальному обсязі продажів становлять продажі постійним споживачам. Застосування показника стабільності ринкової частки, як уточнюючого коефіцієнта, дозволяє однозначно розподілити підприємства усередині кожної класифікаційної групи.

Оцінка конкурентного  статусу дає можливість вирішити ряд взаємозалежних завдань:

визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

виявити ступінь домінування  підприємств на ринку;

установити найближчих конкурентів;

виділити відносну позицію  підприємства серед учасників ринку. (3, 100)

Все це в комплексі дозволить  більш обґрунтовано підійти до питань розробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг, що враховують конкурентний статус підприємства й особливості  його ринкового оточення.

А нижче показаний порядок оцінки конкурентноспроможності підприємтсва.

Вивчення позицій і  можливостей організацій - конкурентів  у цілому припускає пошук відповідей на чотири основні групи питань, навколо яких будується структура  системи спостереження за конкуренцією:

Які основні цілі конкурентів?

Які поточні стратегії  досягнення цих цілей?

Якими засобами розташовують конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

Які їх імовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три  групи питань повинні забезпечити  вихідні дані для передбачення майбутніх  стратегій. Аналіз сукупності відомостей по зазначеним чотирьох областях дає  досить повну картину дій конкурентів. (2, 248)

По суті справи, розмова  йде про збір й аналіз інформації про потенціал організацій - конкурентів  і рівні його використання. Маються  на увазі такі складові потенціалу, як фінансово - економічна, виробнича, науково - технічна, кадрова, організаційно - лобістська, маркетингова.

З погляду результативності діяльності організацій - конкурентів  на ринку й завоювання ними там  сильних позицій можна виділити наступні основні фактори, що вимагають  вивчення:

Імідж фірми

Концепція продукту, на якій базується діяльність фірми.

Якість продуктів, рівень їхньої відповідності світовому  рівню (звичайно визначається шляхом опитувань, порівняльних тестів або розрахунків)

Рівень диверсифікованості виробниче-господарської діяльності (видів бізнесу), розмаїтість номенклатури продуктів.

Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

Потужність науково - дослідницької  й конструкторської бази, що характеризує можливості по розробці нових продуктів  Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися на випуск нових продуктів і нарощувати обсяги випуску освоєних продуктів (число зайнятих, оснащеність основними  фондами, їхній рівень й ефективність використання, структура витрат, у  тому числі використання фактора  економії залежно від обсягу й  освоєння випуску).

Стабільність фінансово - економічного становища.

Фінанси, як власні, так і  залучені.

Ринкова ціна з урахуванням  можливих знижок або націнок.

Частота й глибина проведених маркетингових досліджень, їхній  бюджет.

Передпродажна підготовка, що свідчить про здатності організацій  залучати й утримувати споживачів за рахунок більше глибокого задоволення  їхніх потреб.

Ефективність збуту з  погляду використовуваних каналів  руху товарів.

Рівень симулювання збуту (працівників збутових служб підприємства, торговельних організацій і споживачів).

Рівень рекламної діяльності.

Рівень обслуговування після  продажу

Політика організацій  у зовні, що характеризує здатність  організацій управляти в позитивному  плані своїми відносинами з державною  й місцевою владою, громадськими організаціями, пресою, населенням і т.п.

У даному переліку зазначені  тільки найважливіші напрямки дослідження  діяльності організацій - конкурентів. Перелік питань можна деталізувати й доповнити за рахунок питань по вивченню конкурентоздатності й  ефективності маркетингової діяльності. Оцінка можливості організації дозволяє побудувати багатокутник конкурентоздатності

Оцінки наведених вище факторів дозволяють перейти до порівняльного  аналізу окремих напрямків бізнесу  й продуктових портфелів організацій - конкурентів по методу матриці  БКГ або компанія "Дженерал Електрик".

За результатами досліджень, проведених по розглянутих напрямках  вивчення конкурентоздатності, проводиться  порівняльний аналіз рівня окремих  атрибутів (параметрів), досягнутого  фірмами - конкурентами.

На основі аналізу отриманих  оцінок виявляються сильні й слабкі сторони конкурентної боротьби по всіх вивчених напрямках конкурентоздатності. Далі розробляються заходи щодо закріплення  сильних сторін і ліквідації слабких  місць.

Іноді визначається інтегральний показник конкурентноздатності (хоча представляється, що порівняльний аналіз за окремими показниками є набагато більше корисним). У цьому випадку використають підходи, розглянуті вище:

визначаються ваги показників;

установлюються бальні оцінки по кожному показнику для організації, що проводить дослідження, і для  її конкурентів;

визначається інтегральний показник, що характеризує конкурентоздатність (продуктів, маркетинговий діяльності, організації в цілому) організації - конкурентів.