Маркетинговые исследования

     Целью проведения маркетинговых исследований позиции фирмы в конкурентной борьбе и конкурентоспособности  ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимых  для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатами исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции фирмы и ее продуктов по сравнению с другими фирмами данной отрасли.

     Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего, требуется определиться вообще с перспективами данного бизнеса, т.е. рассмотреть первый круг проблем.

     На  рис. 1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли  и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1. Появление новых конкурентов
2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами
3. Сила позиции поставщиков
4. Сила позиции покупателей
5. Конкуренция среди производителей в данной отрасли

Рис. 1

     При оценке угрозы появления новых конкурентов необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществлять вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

     1.

     2. Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок.

     Новым производителям необходимо свою марку  сделать популярной среди новых  потребителей. Зачастую это очень  сложная задача.

     3. Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требованиям дизайна и др.)

     4. Затратами на новые основные  фонды, которые во многих случаях  требуется создавать для выпуска  нового продукта.

     5. Доступом к системе товародвижения.

     Традиционные производители данной отрасли могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

     6. Доступом  отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товародвижения.

     7. Отсутствием опыта производства  данного вида продукта, вследствие  чего себестоимость продукта  в общем случае выше, чем у  традиционных производителей данной отрасли.

     8. Возможными ответными действиями  предприятий отрасли, направленными  на защиту своих интересов.  Например, отказ в продаже необходимых  патентов, лоббирование в правительстве  и местных структурах власти  своих интересов, в результате чего традиционные прризводители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

     Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

     Сила  позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

     Если  это рынок поставщиков, когда  они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся  в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. наличием  возможности смены поставщиков

3. величиной затрат переключения потребителей на продукцию других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и др. вопросы.

4. величиной  объемов продукции, закупаемой  у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

     Сила  позиции покупателей. Она, как и предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются ввиду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

     Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес.

     Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

     Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность  соперничества и тип конкурентного  преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. 

     Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты.

     Первый  шаг в определении приоритетных конкурентов обычно осуществляется исходя их определенных концепций. Так, в зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на четыре группы: рыночный лидер, претендент, последователь и организация, нашедшая рыночную нишу.

     Рыночный  лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того, чтобы остаться рыночным лидером, организация должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, постоянно предохранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для чего используются оборонительные стратегии. В-третьих, стремиться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидера рассматривается несколько организаций.

     Рыночной  претендент