Маркетинговые возможности компании

        Маркетинговые возможности компании - это благоприятные внешние аспекты маркетинговых действий компании, благодаря которым можно достигнуть конкурентных преимуществ на рынке сбыта. 
          Различают внешние возможности и собственные возможности предприятия, которые связаны с наличием у него определенных ресурсов.

  Эффективность использования маркетинговых возможностей зависит от  того, сможет ли предприятие учесть в своей работе условия внешней среды лучше, чем его конкуренты.

  Все маркетинговые возможности предприятия могут быть рассмотрены как комплекс возможностей предприятия. Перспективы развития предприятия прямо зависят от широты и разнообразия этого комплекса возможностей.

  В современных условиях при быстрых изменениях в жизни общества,  ужесточении конкуренции, сокращении сроков жизни новых товаров ни одно  предприятие не может считать свое будущее обеспеченным, если оно ориентируется лишь на существующие товары и рынки. Но многие предприятия  не предпринимают усилий для создания хорошо продуманного комплекса новых возможностей. Они заняты решением текущих проблем. И лишь случайно  натолкнувшись на идею по освоению нового производства или вида деятельности, они могут начать ее реализацию, если такая идея отвечает  определенным условиям. А для успеха в будущем необходима систематическая работа по анализу, отбору и адаптации новых идей с учетом особенностей деятельности предприятия и перспектив его развития.

 Для решения такой  задачи используют три уровня анализа возможностей развития предприятия:

1. Выделяют возможности,  которые заложены в существующей  товаропроводящей системе предприятия  (возможности интенсивного развития).

2. Выделяют возможности,  заложенные в других элементах  существующей системы маркетинга  предприятия (возможности комплексного  развития).

3. Выделяют возможности,  которые лежат вне существующей  системы  маркетинга (возможности  диверсифицированного развития).

 Рассмотрим подробнее  маркетинговые возможности, характерные  для  каждого из этих уровней,  и пути их использования.

 Интенсивное развитие предприятия - возможно в случае, если предприятие не полностью исчерпало возможности, скрытые в производимых им  товарах и завоеванных рынках.

 Основные типы интенсивного развития предприятия:

1. Проникновение на рынок.  Заключается в попытках предприятия   увеличить объем продажи уже  имеющихся товаров на существующих  рынках,  используя более активную  маркетинговую политику. При этом  оно может:

- ускорить модернизацию  изделия;

- дать рекламу новых  областей использования товара  и приложить  дополнительные  усилия по привлечению потенциальных  потребителей;

- снизить цену;

- привлечь покупателей  товаров конкурирующих предприятий  путем  индивидуализации товарных  марок, цель которой - придание  товару таких  качеств, которые  отличали бы его от товаров  конкурентов, и активизировать  деятельность по продвижению  товара на рынок.

2. Расширение рынка сбыта  (выход на новые рынки). Предполагает  увеличение объема продажи путем  выхода с имеющимися товарами  на новые  рынки. При этом  предприятие может:

- открыть для себя  новые географические рынки;

- привлечь другие сегменты  рынка, разрабытывая новые модификации   товара, используя другие каналы  сбыта и рекламы.

3. Разработка нового товара. Такой товар предприятие разрабатывает  с целью увеличения объема  продажи путем создания более  совершенных  товаров для существующих  рынков. При этом оно может:

- изменить потребительские  характеристики товара в результате  их  модификации, усовершенствования;

- создать различные модификации  товара;

- разработать товары  новых моделей и типоразмеров.

Комплексное (интегрированное) развитие - возможно для предприятия той отрасли, которая имеет перспективы прогресса, или предприятие может увеличить прибыль, контролируя деятельность поставщиков, подчиняя  товаропроводящую систему, подавляя конкурентов.

 Типы интегрированного развития:

1. Вертикальная интеграция  предприятия - может происходить  в двух  направлениях:

- путем поглощения предприятий-поставщиков  или увеличения контроля над  ними;

- путем завоевания товаропроводящей  системы или увеличения контроля  над ней.

 Предприятие избирает  этот тип развития, если у кого-либо  из посредников высокие темпы  роста прибыли или если предприятие  не удовлетворено работой кого-то  из посредников. Оно может также  организовать  систему посылочной  торговли для уменьшения своей  зависимости от посредников.

2. Горизонтальная интеграция - предполагает приобретение предприятием в свое полное владение некоторых из конкурирующих предприятий  или увеличение контроля над ними.

 Диверсифицированное развитие - имеет смысл для предприятия в том случае, если у него нет оснований надеяться на дополнительные возможности увеличения прибыли в рамках существующей системы маркетинга. Или  если возможности вне существующей системы маркетинга более привлекательны.

 Но диверсификация  означает лишь то, что предприятие  будет стремиться выявить сферу  деятельности, в которой могут  быть эффективно использованы  его конкурентоспособные позиции.  И не означает, что оно  воспользуется  любой возможностью, как бы далека  она ни была от его нынешних  интересов.

 Виды диверсификации:

1. Концентрическая диверсификация - заключается в расширении ассортимента  товаров за счет новых, которые  в совокупности в существующим  товарным ассортиментом приводят  к техническому или маркетинговому  синергизму (совокупный результат  превосходит сумму отдельных  эффектов). Эти новые товары обычно  привлекают новые группы потребителей.

2. Горизонтальная диверсификация - расширение ассортимента за  счет новых товаров-аналогов, которые  могут вызвать интерес у традиционных  потребителей предприятия или  у его посредников.

3. Многоотраслевая диверсификация - расширение ассортимента для   потенциальных потребителей, причем  новые товары не связаны с  имеющимися технологией, сырьем  или рынками сбыта. Цель такого  развития предприятия - сгладить  сезонные или циклические колебания  объема реализации, стабилизировать  уровень издержек.

Маркетинговые возможности  — это привлекательные направления  усилий предприятия на рынке для  получения прибыли. Анализ маркетинговых  возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия: ситуационный анализ; STEP-анализ; SWOT-анализ; GAP-анализ.

         Подробнее рассмотрим GAP-анализ(английское слово «gар» означает «разрыв»). Очень часто при постановке стратегических целей людей смущает серьезный разрыв между тем, что они «намечтали», и тем, что есть на самом деле. Слишком серьезное восприятие такого разрыва приводит к «приземленности» при выборе целей и к неуверенности при их достижении. С помощью анализа разрывов можно найти путь от текущего состояния к желаемому,организовать поиск шагов для достижения заданной цели. Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

• С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.
• С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный  рынок.

• Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
• Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
• В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

То, что мы проделали выше, и есть анализ разрывов.

• Мы рассмотрели текущую ситуацию — это тот объем продукции, который продает наша фирма сейчас.
• Мы определили «сверхцель» — удовлетворение всего гипотетического спроса на рынке.
• Мы выбрали критерий, по которому рассмотрели путь между сегодняшним и желаемым состоянием, — произвели анализ причин нереализации товара.
• Мы определили желательный набор действий — защита текущей позиции, захват чужой доли рынка, выпуск дополнительного ассортимента товаров, улучшение работы сбытовой сети, стимулирование применения продукта. Таким образом, мы поставили перед собой стратегические темы, в рамках которых можно искать конкретные решения.

Возьмем для примера проведение анализа разрывов для фармацевтической компании. Для этого воспользуемся  анализом разрывов для поиска стратегических решений с помощью следующей  таблицы анализа разрывов.

 

Спрос	Разрыв	Инициатива
Гипотетический	Недостатки товаров	Дополнить гамму товаров: добавить новую номенклатурную группу (например, обезболивающие средства и  т. д.)
Полный	Недостатки системы сбыта	Расширить сбыт: заключать  прямые контракты с лечебными  заведениями на поставку и, может  быть, на разработку лекарственных  средств. Имеющийся набор производимой продукции, в том числе инфузионные растворы, перевязочные материалы, позволяет предлагать комплексный набор средств, необходимый больницам и поликлиникам
	Недостатки в использовании  товара	Стимулировать применение, для чего проводить научные семинары с лечащими врачами
	Компании конкуренты	Bayer Group, KRKA , Merz, Гидеон Рихтер GmbH Германия, зарегистрировала в России около 40 гомеопатических препаратов (высокая стоимость — от 5 до 10 долл.) Международный фармацевтический концерн МФК зарегистрировал в России около 20 гомеопатических препаратов (стоимость от 2 до 5 долл.) и пр.

 

Шаги по проведению анализа разрывов.

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

1. Определение  текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

2. Определение  максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

3. Выбор критерия, по которому будет происходить  рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.