Организационно-распорядительные формы предпринимательской деятельности, этапы принятия управленческих решений Мексона

В  современной  деловой  практике  кооперативы  по  обороту  занимают относительно небольшой удельный  вес,  хотя  они  распространены  во  многих странах. В  России  кооперативы  получили  распространение  прежде  всего в производственной  деятельности,  в  сфере  услуг  и   торгово-посреднической области.   Для   кооперативной    формы    предпринимательства характерно установление тесной связи членов кооператива с самим кооперативом.  Типичным примером могут служить дачные и жилищные кооперативы.

Собственность такого кооператива (артели) складывается  из паев  (пай–долевая собственность).

Во многих  странах  современного  мира  активным  предпринимателем  является государство, в собственности которого находится от 5-10 до 35-40%  основного капитала.  В  бывших  социалистических  странах   государству   принадлежала подавляющая часть производственных фондов, что  сделало  его,  по  существу, единственным   хозяйствующим   субъектом   в   экономике.    Государственное предприятие представляет собой производственную  единицу,  характеризующуюся

двумя основными  чертами.

Первая  заключается  в  том,  что  имущество  такого   предприятия   и

управление  им полностью или частично находится  в  руках  государства  и  его органов (объединений, министерств, ведомств);  они либо  владеют капиталом предприятия  и  обладают  безраздельными  полномочиями  распоряжаться  им  и принимать  решения,  либо  объединяются  с  частными  предпринимателями,  но воздействуют на ни и контролируют их.

Вторая  касается мотивов функционирования государственного предприятия. В своей  деятельности  оно  руководствуется  не  только  поиском  наибольшей прибыли, но также и стремлением удовлетворить общественные потребности,  что может  снижать  экономическую  эффективность или вести даже  в некоторых случаях к потерям, которые, однако, оправданны.

Государственные и  муниципальные  предприятия,  согласно  Гражданскому кодексу РФ,  действуют в форме унитарных предприятий.

Унитарное предприятие – коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней имущество.

Предприятие, организуемое по решению органов местной власти, относится к категории муниципальных  унитарных  предприятий.  Если  оно  создается  по решению  уполномоченного  на  то  государственного  органа,   то   считается государственным  унитарным  предприятием.   Такие   предприятия   наделяются имуществом с правом хозяйственного владения или оперативного управления.

 

1.4.Вывод

 

Знание   организационно-правовых   форм   бизнеса   дает   возможность предпринимателям успешно открывать и расширять собственное  дело,  принимать грамотные экономические и юридические решения.  Без этих  знаний  в России невозможно построение цивилизованной системы предпринимательских  отношений, которые,  в  свою  очередь,  являются  основой  экономического  развития   и процветания страны. Поэтому сейчас осуществляются постоянные  преобразования и корректировки в  этой  области  с  целью  создания  упорядоченной  системы функционирования и взаимоотношения различных фирм и предприятий.

 

 

2. Этапы принятия  управленческих рещений

 

В литературе разные авторы выделяют неодинаково количество этапов, кто- то больше, кто - меньше, но среди  всех этих вариантов можно выделить общие, объединяющие мнения большинства. Подробно рассмотрим модель М.Х. Мескона.

 

2.1. Этапы М.Х.Мескона

 

М. Х. Мескон выделяет 5 этапов (плюс внедрение и обратная связь) принятия решения:

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения  проблемы — определение или  диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения  проблемы. Согласно одному, проблемой  считается ситуация, когда поставленные  цели не достигнуты. Другими словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно  было случиться. К примеру,  мастер может установить, что  производительность его участка  ниже нормы. Это будет реактивное  управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители  рассматривают в качестве проблем  только ситуации, в которых что-то  должно произойти, но не произошло.  Как проблему можно рассматривать  также потенциальную возможность.  Например, активный поиск способов  повышения эффективности какого-то  подразделения, даже если дела  идут хорошо, будет упреждающим  управлением. В этом случае  вы осознаете проблему, когда  поймете — кое-что можно сделать  либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды  из представляющейся возможности. 

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся  внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию.

2. ФОРМУЛИРОВКА  ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ  РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия  решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет впустую потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий этап — формулирование  набора альтернативных решений  проблемы. В идеале желательно  выявить все возможные действия, которые могли бы устранить  причины проблемы и, тем самым,  дать возможность организации  достичь своих целей. Тем не  менее, на практике руководитель  редко располагает достаточными  знаниями или временем, чтобы  сформулировать и оценить каждую  альтернативу. Более того, рассмотрение  очень большого числа альтернатив,  даже если все они реалистичны,  часто ведет к путанице. Поэтому  руководитель, как правило, ограничивает  число вариантов выбора для  серьезного рассмотрения всего  несколькими альтернативами, которые  представляются наиболее желательными.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ.  Следующий этап — оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество  альтернативных идей растет, когда  начальная генерация идей (идентификация  альтернатив) отделена от оценки  окончательной идеи.

Это означает, что  только после составления вами списка всех идей, следует переходить к  оценке каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства  и недостатки каждого из них и  возможные общие последствия.

Для сопоставления  решений необходимо располагать  стандартом, относительно которого можно  измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы.

На этой стадии могут  возникнуть затруднения, поскольку  невозможно сравнивать вещи, если они  не однотипны — яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой  выражена цель. В бизнесе прибыль  — неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно  представить в денежном выражении  и в виде оценки их воздействия  на прибыль. В некоммерческой организации  главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг  при наименьших затратах. Поэтому  денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений  в сходных организациях.

Заметим, что при  оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что  произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения  и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности  осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно  определена, а альтернативные решения  тщательно взвешены и оценены,  сделать выбор, то есть принять  решение сравнительно просто.

Исследователь Герберт  Саймон указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как  подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления”. Согласно рис. 1.1., процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения  на тех, кто должен будет его исполнять. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей  в организации, доказывать людям, что  его выбор несет благо организации, и каждому в отдельности. Некоторые  руководители считают попытки убеждения  напрасной тратой времени, однако, подход типа “прав я или не прав, но начальник  я” сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

 

Рис. 1.1 Реализация и оценка.

 

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения”. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь — т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель» акцентирует внимание на следующих элементах эффективного принятия решения:

1. Четкое осознание того, что данная проблема имеет  общий характер и может быть  решена только посредством установления  правила или принципа.

2. Определение требований, которым должно отвечать решение  проблемы, то есть определение  "ограничений".

3. Тщательное продумывание  того, что представляется "правильным", то есть решения, которое будет  полностью удовлетворять требованиям  до того, как будут рассмотрены  компромиссы, подгонки и уступки,  необходимые для того, чтобы окончательное  решение было приемлемым.

4. Пуск решения в действие.

5. Обратная связь, которая  проверяет актуальность и эффективность  решения в реальных условиях.

Решение проблем, как и управление, - процесс, так как речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных  шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Хотя процесс решения проблемы состоит в разных моделях из определенного числа этапов как например рассмотренные выше по Р. Л. Дафту их количество -6, по М. Х. Мескону пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь) и др., фактически число этапов определяется самой проблемой.

 

2.2. Вывод

 

Методы  принятия управленческих решений» - одна из спорных и актуальных тем в  теории управления.

В завершении своей курсовой работы можно подвести следующие итоги.

Решение — это  выбор альтернативы. Принятие решений  — связующий процесс, необходимый  для выполнения любой управленческой функции.

Запрограммированные решения, типичные чаще всего для  повторяющихся ситуации, принимаются  с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных  решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений.

Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения или  методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Этапы рационального  разрешения проблем — диагноз, формулировка ограничений и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс  не является завершенным, пока через  систему обратной связи не будет  засвидетельствован факт реального  решения проблемы благодаря сделанному выбору.