- характеристики пункта
отправки и пункта назначения;
- характеристики самого
вида транспорта;
- характеристики субъекта-перевозчика;
- затраты на транспортировку,
хранение, упаковку и управление
распределением со стороны отправителя.
Таким образом, требования эффективного
физического распределения касаются
всех элементов комплекса маркетинга.
Продукт проектируется и упаковывается
таким образом, чтобы максимально
облегчить выполнение задач доставки
его потребителю. Конкурентные цены
могут зависеть от возможности предприятия
обеспечить надежные поставки, особенно
при непредвиденных обстоятельствах.
Коммуникационная компания должна быть
скоординирована с функциями
распределения, так чтобы продвигаемый
товар был доступен потребителям.
Рассмотрев теоретические основы организации
сбытовой деятельности предприятия
необходимо провести анализ и дать
оценку эффективности организации
сбытовой деятельности на предприятии,
что будет выполнено в следующей
главе.
2. Основные направления
совершенствования эффективности организации
сбытовой деятельности на предприятии
2.1 Обзор зарубежного
опыта организации сбытовой деятельности
на предприятии
Зарубежные компании всегда
работали в условиях свободного рынка,
а у нас такой практики не было.
Российские компании за много лет
так и не вышли на западные рынки,
в то время как иностранные
компании активно вторгаются на наш
рынок, имея мощные сбытовые сети и
склады, позволяющие им обеспечить
поставку товаров в кратчайшие сроки.
В практике работы зарубежных компаний
подтверждается эффективность логистического
подхода к управлению сбытовыми сетями.
В настоящее время имеются хорошие технологические
предпосылки (достижения в области технологий
производства, транспортировки, информации)
для интеграции системы управления товарными
запасами с системами планирования и управления
промышленным производством. Процесс
интеграции функций управления имеет
теоретическую основу. В соответствии
с «Капиталом» Маркса «Заключительное
обратное превращение капитальной стоимости
в ее первоначальную денежную форму есть
функция товарного капитала: Посредством
акта Т «e; - Д» e; реализуется как авансированная
капитальная стоимость, так и прибавочная
стоимость». Следовательно, промышленному
предприятию необходимо контролировать
товарные запасы для эффективной реализации
их функций и обеспечения непрерывности
процесса воспроизводства. Исходя из этого,
необходимо изучить зарубежный опыт организации
сбытовых сетей, централизованного управления
запасами в системах складов. Еще в 60-е
годы возросшие объемы и ассортимент товаров
потребовали от западных продуцентов
изменения методов работы с товарами.
К 70-м годам крупнейшие компании создали
товаропроводящие сети с системами складов,
отладили организацию управления запасами
на отдельных складах и в системах, заложили
научные основы анализа и прогноза спроса
и применения их результатов для планирования
производства и сбыта. В последующие годы
методы организации сбыта продукции лишь
шлифуются за счет применения более современных
компьютеров, телекоммуникаций, способов
организации сетей, а также благодаря
более основательной подготовке специалистов
для всех звеньев сбытовых сетей. Методы
управления сбытовой цепью на западных
предприятиях и в Японии направлены на
оптимизацию запасов во всех звеньях сбытовой
цепи. Оптимальные уровни запасов обеспечивают
максимальные уровни обслуживания при
минимальных инвестициях в запасы, минимальных
затратах по заказу и транспортировке.
Оптимизация цепи снабжения становится
основным фактором роста прибыли и рентабельности
активов для иностранных компаний. Улучшая
уровень обслуживания конечного потребителя,
компании расширяют рынки сбыта и объем
реализации. Обеспечивается сокращение
цикла от начала производства до оплаты
наличными и потребности в других активах.
Сокращаются и относительные административные
расходы. Все эти результаты соответствуют
конечным целям промышленного предприятия.
Производитель получает свежую информацию
для целей планирования производства
о движении новых товаров, о товарах, производство
которых необходимо приостановить, о товарах,
которые являются излишними и производство
которых необходимо сократить, для расчета
производственной программы и снабжения
исходя из реального спроса.
Логистический подход, все же,
имеет следующие недостатки:
- посредник перекладывает
на поставщика ответственность
за управление и контроль излишних
запасов;
- обмен информацией все
более и более осложняется
при желании других поставщиков
управлять их сегментом запасов
у посредника;
- посредник лишается части
функций управления;
- посредник лишается части
функций управления; посреднику
приходится раскрывать внутренние
резервы повышения эффективности.
Последние два недостатка
логистического подхода затрудняют использование
зарубежного опыта на российских предприятиях:
посредники предпочитают действовать
и выбирать поставщиков самостоятельно.
Основные каналы сбыта зарубежные поставщики
организуют сами путем создания собственных
филиалов в крупных регионах и других
странах, а также в виде дочерних или совместных
предприятий. Эти филиалы являются региональными
дистрибьюторами, они создают региональный
склад и свою дилерскую сеть. Отношения
с посредниками также могут строиться
в соответствии с договорами. Поставщики
либо сами участвуют в процессах управления
запасами дилера, либо издают для дилеров
руководства по работе с продукцией, которые
содержат разнообразные рекомендации
по всем аспектам их деятельности [12].
2.2 Пути повышения
эффективности организации сбытовой деятельности
в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
Коммерческое понимание
маркетинга как метода и инструмента
сбыта, означающее лишь поиск и отбор
покупателя продукции, которое предприятие
произвело или в состоянии
производить, не соответствует развитому
уровню рыночных отношений. Ориентация
производства только на сбыт товаров
является причиной постоянной несогласованности
между спросом и предложением,
а также кризиса перепроизводства,
поскольку внешний вид и производственные
характеристики товара слабо или
совсем не увязаны с фактическими
потребностями рынка [38, с. 1]. Для повышения
эффективности деятельности ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» руководству предприятия
необходимо внести изменения в организацию
и управление сбытом. Для этого необходимо:
- усовершенствовать организационную
структуру предприятия и отдела
сбыта;
- вести постоянный поиск
заказчиков на продукцию, производимую
предприятием;
- проанализировать спрос
на новые товары, производство
которых может быть реализовано
предприятием;
- обеспечить эффективную
рекламу всех товаров предприятия;
- проводить активную коммерческую
деятельность;
- уменьшить производственные
издержки и накладные расходы
по реализуемым предприятием
товарам. На сегодняшний день
статус и роль отдела сбыта
ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
не соответствуют требуемому рынком уровню.
В настоящее время необходимо больше внимания
уделять потребностям рынка; осуществлять
более глубокую увязку сбыта с исследованиями
рынка планированием ассортимента продукции,
инструментами коммуникативного микса;
предприятие должно стать более активным
участником сбыт продукции за счет более
широкого взаимодействия с работниками
торговых организаций; проводить переподготовку
персонала отдела сбыта е соответствии
с изменяющимися рыночными условиями.
Повышение роли сбыта в деятельности ОАО
«Нижнекамский хлебокомбинат» вызывает
необходимость некоторой реорганизации
сбытового аппарата и реструктуризации
в системе организации и управления деятельностью.
ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат» следует
внести изменения в организационную структуру
предприятия. Для этого необходимо: объединить
отдел сбыта и отдел маркетинга в единое
структурное подразделение «Управление
маркетингом»; выделить в отдельное подразделение
«Управление логистики» и включить в его
состав отдел материально-технического
снабжения, отдела отгрузок и транспортный
отдел; в управлении маркетинга необходимо
выделить следующие группы сбыта, маркетинговых
исследований, ценообразова-ния и управления
ассортимента, по работе с торговым домом
«Азык». Необходимость выделения группы
по работе с торговым домом «Азык» вызвана
особенностью его функционирования. Торговый
дом «Азык» был образован путем его отделения
от ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»,
реализует продукцию предприятия через
сеть магазинов, которые обязаны представлять
весь ассортимент производимой ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» продукции; необходимо
четко разграничить задачи и функции каждого
подразделения, в целях исключения их
дублирования. Кроме указанных изменений
в общей организационной структуре предприятия
следует также определить наиболее приемлемую
структуру отдел; сбыта в рамках управления
маркетингом. Рекомендуемая организационная
структура отдела сбыта зависит от широкого
ассортимента выпускаемой продукции,
которая объединена в три группы. Вся ответственность
за планирование и разработку стратегий
для реализации определенной группы продукции
возлагается на управляющего группой
продукции. Начальник отдела сбыта организует
разработку стратегии сбыта, прогноза
и сметы сбыта, мероприятий по рекламе
и стимулированию сбыта. Менеджеры же,
являясь высококвалифицированными специалистами,
компетентными в области характеристик
продукции соответствующей группы и имеющие
опыт работы с покупателями, осуществляют
непосредственные контакты с покупателями
и сбытовыми посредниками. Достоинством
такой организации работы отдела сбыта
является то, что она дает возможность
комплексной координации сбыта по трем
основным группам производимой ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» продукции. ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» можно попробовать разделить
бизнес на три основных направления: производство,
дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса
позволит структурировать затраты, понять
их и не допустить их увеличения, несмотря
на рост самой компании. При реструктуризации
все затраты необходимо разделять на профильные,
то есть связанные с дистрибуцией, логистикой
и производством продукции, и непрофильные
- административные. Последние затраты
можно снизить за счет оптимизации численности
персонала. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
следует, не затрагивая производство сократить
вспомогательный персонал, а также установить
жесткий контроль за пользованием Интернетом,
мобильной связью и т.д. Хлебобулочные
изделия являются продукцией, которая
обладает небольшим сроком годности и
при длительном хранении теряет качественные
показатели. Хранить продукцию можно,
но очень непродолжительное время. Этим
объясняется то, что на предприятии практически
нет складов, продукция сразу поступает
в продажу. Следовательно, рынок сбыта
продукции ОАС «Нижнекамский хлебокомбинат»
должен быть достаточно широким и хорошо
отлаженным. Возможные рынки сбыта необходимо
тщательно изучать, так как для предприятия
важно продать продукцию и получить прибыль.
Кроме этого, предприятие имеет возможности
выполнять различные специальные заказы,
что способствует повышению их репутации
среди других предприятий отрасли. Увеличить
собственную долю рынка можно только за
счет привлечения клиентов конкурентов,
что обуславливает ужесточение конкуренции
между производителями. Крупные производители
начинают борьбу за увеличение доли рынка,
активно используя снижение цен, дифференциацию
продукции, усиление маркетинговых мероприятий
[26, с. 1]. В данных экономических условиях
удержать долю рынка мелким предприятиям
становится все сложнее, что способствует
принятию руководством предприятия решения
об объединении компанией с целью противостояния
крупным компаниям, либо о присоединении
к ним. Осуществление интеграции является
возможность получения эффектов синергии
от совместного использования развитых
сбытовых сетей объединившихся компаний.
Развитие интеграционных процессов между
производителями является и возможностью
использования хорошо зарекомендовавшей
себя марки для продвижения производимого
товара на рынке. Проведенный во второй
главе анализ показал, что предприятие
должно уделять большое внимание вопросам
стимулирования сбыта, и в первую очередь,
рекламе. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
можно также использовать также личные
контакты персонала фирмы с покупателями,
создание благоприятной общественной
репутации ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»,
подарки, лотереи, конкурсы, выставки и
т.д. Для продукции, производимой в ОАО
«Нижнекамский хлебокомбинат», являющейся
товаром широкого повседневного спроса,
важна реклама и полезны стимулирование
сбыта и пропаганда. ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» может использовать широкие
спектр средств продвижения, начиная с
рекламы по радио и заканчивав общением
продавца и покупателя. Рассмотрим подробнее
возможные мероприятия в области продвижения
продукции предприятия на рынок. ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» необходимо провести анализ
эффективности использования рекламы.
Анализ можно провести, например, с использованием
таких показателей, как дополнительный
объем продаж под воздействием рекламы,
рентабельность рекламы и уровень достижения
цели рекламы. Это позволить определить
наиболее эффективные виды рекламы и пересмотреть
рекламный бюджет с целью наиболее эффективного
использования финансовых ресурсов. Таким
образом, при увеличении территории рынка
и большой рассредоточенности покупателей,
привлечение посредника позволит сократить
издержки на обслуживание отдаленных
потребителей. На наш взгляд предложенные
рекомендации позволят повысить эффективность
сбытовой деятельности ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат».
Заключение
Сбыт – это процесс
продвижения товара от производителя
к потребителю, включающий транспортировку
товара, складирование, хранение, поддерживание
запасов на нужном уровне, продвижение
к оптовым и розничным торговцам,
предпродажную подготовку, оформлении
заказов, документов и страховок, осуществление
контроля за движением грузов и продажу
товара. Сбыт представляет собой сферу
деятельности, где в конечном итоге реализуются
цели фирмы. Поэтому организацию сбыта
необходимо рассматривать в качестве
важнейшей составляющей маркетинговых
мероприятий на выбранном рынке. Главной
целью сбыта является реализация экономического
интереса производителя (получение предпринимательской
прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного
спроса потребителей. Организация сбыта
тесно связана с планированием, упорядочением
всех работ во времен и в пространстве
и с распределением их между сотрудниками
отдела сбыта. Анализ сбытовой деятельности
проводился в ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
за 2008-2009 гг. В состав хлебокомбината входят
три основных цеха: сухарно-бараночный,
кондитерский и хлебобулочный, а также
минипекарня. Деятельность ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» в анализируемом периоде
не достаточна эффективна, так как предприятие
при выполнении бюджета по производству
продукции, получило лишь 14,8% от запланированной
чистой прибыли, а рентабельность продаж
снизилась на 9,6%. Анализ показал, что предприятие
использует как прямые, так и косвенные
каналы сбыта продукции. Выбор прямого
или косвенного канала распределения
зависит от того, какой стратегии сбыта
придерживается предприятие. ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» применяет стратегию интенсивного
сбыта, поскольку предприятие производит
продукцию повседневного потребления,
относящуюся к скоропортящейся продукции.
ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат», несмотря
на главенствующую роль Торгового дома
«Азык», расширяет клиентскую базу, увеличивая,
таким образом, объем реализации выпускаемой
продукции. Основными покупателями хлебобулочной
продукции ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
являются Торговый дом «Азык» и ООО «Оптовик».
Угрозами для ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
являются: снижение эффективности деятельности;
потеря части запланированной прибыли;
снижение объемов производства и реализации;
отказ покупателей от приобретения продукции;
низкая узнаваемость продукции и соотнесение
ее с производителем и др. Изменение каналов
сбыта, качества выпускаемой продукции,
имиджа компании, рецептуры и ассортимента
позволят ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
выйти на новый уровень своего развития.
Для этого необходимо усилить взаимодействие
отдела сбыта и маркетинга. Для повышения
эффективности деятельности ОАО «Нижнекамский
хлебокомбинат» руководству предприятия
необходимо внести изменения в организацию
и управление сбытом. Для этого необходимо
усовершенствовать организационную структуру
предприятия и отдела сбыта; вести постоянный
поиск заказчиков на продукцию, производимую
предприятием; проанализировать спрос
на новые товары, производство которых
может быть реализовано предприятием;
обеспечить эффективную рекламу всех
товаров предприятия; проводить активную
коммерческую деятельность; уменьшить
производственные издержки и накладные
расходы по реализуемым предприятием
товарам. В организационную структуру
отдела сбыта желательно включить группу
планирования и прогнозирования сбыта,
а также группу контроля сбыта, которые
будут непосредственно осуществлять указанные
функции. ОАО «Нижнекамский хлебокомбинат»
можно порекомендовать разделить бизнес
на три основных направления: производство,
дистрибуция, логистика. Разделение бизнеса
позволит структурировать затраты, понять
их и не допустить их увеличения, несмотря
на рост самой компании.
Список литературы
1. Аникин Б.А. Логистика / Б.А.Аникин.–
М.: ИНФРА-М, 2008.–240 с.
2. Бурцев В.В. Анализ результатов
продаж компании: методология и практический
пример // Управление продажами. – 2009. –
№5. – С. 20-22.
3. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент.
Анализ, планирование, внедрение, контроль
/ Ф. Котлер. – Изд-во: Проспект, 2009. – 440
с.
4. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент.
Учебное пособие / М.Н. Крейнина. – М.: Дело
и Сервис, 2008. – 250 с.
5. Маркетинг Учебник для вузов
/ Т. Д. Маслова, С. Г. Божук, Л. Н. Ковалик.
Учебник для вузов: Питер, 2008. – 400 с.
6. Котлер Ф. 300 ключевых вопросов
маркетинга: отвечает Филип Котлер / Ф.
Котлер. – Изд-во Проспект, 2008. – 224 с.
7. Игтисамов Р.С. Методика оперативного
управления товарным ассортиментом предприятия
на основе изучения потребительских предпочтений
// Экономический анализ: теория и практика.
– 2010.– №4.– С. 26-28.
8. Голубков Е.П. Маркетинговые
исследования: теория, методология и практика
/ Е.П. Голубков. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 488
с.
9. Стратегическое управление
цепочками поставок: теория, организационные
принципы и практика эффективного снабжения.
Учебно-практическое руководство / Кузинс
П., Ламминг Р., Лоусон Б., Сквир Б. – Издательство:
Дело и сервис, 2010. – 320 с.
10. Скоробогатова Т.Н. Логистика
/ Т.Н. Скоробогатова. – М.: КНОРУС, 2008. –
220 с.
11. Официальный сайт ОАО “Нижнекамский
хлебокомбинат” // http//www.nkhleb.ru
12. Стоянова Е.С. Финансовый
менеджмент для практиков. Краткий профессиональный
курс / Е.С. Стоянова, М.Г. Штерн. – М.: Перспектива,
2008. – 239 с.