Особливості матриці GE / McKinsey

 

План

 

Вступ 

На початку 1970-х років  з'явилася аналітична модель, запропонована  консалтинговою компанією McKinsey & Со для корпорації General Electric. і отримала назву "модель GE / McKinsey". Як і багато інших стратегічних матриць - матриця GE / McKinsey представляє собою модифіковану матрицю БКГ (BCG). Матриця є одним з найбільш популярних сучасних інструментів портфельного аналізу.

Спочатку матриця була розроблена для вирішення проблеми порівняльного аналізу очікуваної майбутньої прибутковості 43-х стратегічних бізнес-одиниць корпорації General Electric. З її допомогою забезпечувалося часткове вирішення проблеми встановлення загальної порівняльної бази для аналізу стратегічних позицій видів бізнесу, які сильно відрізнялися один від одного за своїм характером. У центрі уваги моделі GE / McKinsey знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані організаціями. Іншими словами, основний наголос зроблений на те, щоб проаналізувати, який вплив на прибуток можуть надати додаткові інвестиції в конкретний вид бізнесу в короткостроковій перспективі. На відміну від матриці BCG, в моделі GE / McKinsey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру. І це робить дану модель більш багатою в аналітичному плані в порівнянні з матрицею BCG і, одночасно, більш реалістичною з точки зору позиціонування видів бізнесу.

 

1. Структура та критерії, використовувані в матриціGE / McKinsey

Структура матриці GE / McKinsey

Матриця являє собою квадрат, сформований  по двох осях: Сила бізнесу та привабливість галузі. Кожна вісь умовно розділена на три частини: низька, середня і висока. Відповідно, матриця складається з 9 квадрантів (3х3). 
Модель заснована на розумінні, що довгострокова прибутковість стратегічної бізнес-одиниці залежить від конкурентної сили цієї одиниці, а також від здатності і вмотивованості посилювати свої позиції на ринку, які визначаються привабливістю галузі. Привабливий ринок передбачає великі справжні або потенційні грошові потоки. Аналогічно і висока конкурентна сила також означає здатність отримувати великі грошові потоки.

Вертикальна вісь Y - Сила бізнесу (Business Sterngth)  
Горизонтальна вісь X - Привабливість галузі (Industry Attractiveness) 
Розмір кола, що позначає стратегічну бізнес-одиницю, відповідає розміру її ринку, а виділений на ньому сектор дорівнює частці даної стратегічної бізнес-одиниці на своєму ринку. 

 

Критерії, використовувані  в матриці GE / McKinsey 
(Список не є вичерпним)

Сила бизнесу	Привабливість галузі
Відносний розмір Ріст Частка ринку Позиція Порівняльна рентабельність Чистий дохід Технологічний стан Образ, імідж підприємства Керівництво і люди	Абсолютний розмір Ріст ринка Широта ринка Ціноутворення Структура конкуренції Галузева норма прибутку Соціальна роль Вплив на навколишнє середовище Юридичні обмеження

Матриця GE / McKinsey заснована на поєднанні  як об'єктивно вимірюваних параметрів (місткість ринку, рентабельність, частка ринку і т.п.), так і суб'єктивно  оцінюваних.

Незліченні критерії повинні оцінюватися  експертами - найбільш кваліфікованими  співробітниками фірми (включаючи керівників усіх рівнів) і сторонніми експертами .. При цьому використовується або нормована шкала (від нуля до одиниці), або шкала від 1 до 5 (1 і 2 - «низька», 3 - «середня», 4 та 5 - «висока»). Чим вище вага фактора, тим більше чисельне значення йому присвоюється. Підсумовуючи кунцеву оцінку всіх виділених факторів для стратегічної бізнес одиниці, отримуємо її положення на кожній осі.

 

2. Значення квадрантів матриці

Стратегії, що рекомендуються для  окремих квадрантів решітки, можуть бути сформульовані наступним чином.

Матрицю GE можна також представити у такому вигляді:

Три квадранта у верхній лівій частині матриці є найбільш багатообіцяючими з точки зору майбутніх доходів від інвестицій. Необхідно працювати на цих ринках і інвестувати в зростання цих бізнес-одиниць. Вони зазвичай позначаются зеленим кольором.

1. Збереження та зміцнення  позиції на ринку (Grow / Penetrate): 
Ці бізнес-одиниці повинні бути головним об'єктом інвестицій, вони сильні і працюють на привабливих ринках - тому вони обов'язково повинні приносити високий доход з інвестицій. Рекомендації: 
• збереження лідерства на цьому ринку; 
• інвестування для забезпечення росту з максимально можливою швидкістю.

2. Інвестування в зростання  (Invest for Growth): 
Ці бізнес-одиниці працюють на дуже привабливих ринках, але сила їх зараз невелика. Вони повинні бути об'єктом інвестування для посилення їх позицій на ринку. Рекомендації: 
• концентрація зусиль з підтримки і посилення сильних сторін і конкурентних переваг; 
• виявлення і усунення слабких сторін.

3. Вибірковий збір врожаю  або інвестування (Selective Harvest or Investment): 
Ці бізнес-одиниці мають хорошу силу, але ринок уже втрачає свою привабливість. Рекомендації: 
• пошук зростаючих сегментів; 
• інвестування у зростання на цих сегментах, щоб рости швидше за ринок; 
• посилювати своє лідерство на ринку. 
Три діагональні квадранта (зліва-направо і знизу-вгору) мають середню привабливість. Інвестування в ці напрями повинно бути, але обережене і вибіркове. Головна стратегія для цих видів бізнесу - витягати максимальний дохід вже зараз. Ці квадранти зазвичай позначаються жовтим кольором.

4. Вибіркове інвестування  або вихід з ринку (Selective Investment / Divestment): 
Ці напрями працюють на дуже привабливих ринках, але їх сила на ринку невелика. Інвестування має бути націлене на посилення їхніх конкурентних переваг. Якщо ці бізнес-одиниці можуть поліпшити своє становище на ринку, то вони повинні бути об'єктом інвестування. Інакше - необхідно готуватися до відходу з цього ринку. Рекомендації: 
• пошук ніш; 
• вузька спеціалізація; 
• розглядати пропозиції про продаж цього бізнесу.

5. Стратегія сегментування  і вибіркове інвестування (Segment & Selective Investment): 
Ці бізнес-одиниці є середнячками на середніх ринках. Вони можуть поліпшити свої результати лише за рахунок грамотної стратегії диференціації - створюючи і розвиваючи прибуткові сегменти, а також створюючи бар'єри для виходу конкурентів на ці сегменти. Рекомендації: 
• пошук зростаючих сегментів; 
• спеціалізація і диференціація; 
• вибіркове інвестування.

6. Стратегія «збору врожаю» (Harvest for Cash Generation): 
Сильний бізнес на конаючому ринку. Необхідно акцентуватися на максимальному підвищенні поточної прибутковості цього бізнесу, тому що можливостей росту для цього бізнесу більше немає. Можливо обмежене інвестування в підтримку короткострокової конкурентоспроможності бізнесу, але довгострокове інвестування небажано. Необхідно уважно спостерігати за конкурентами, що намагаються оживити цей ринок. Рекомендації: 
• зберігати лідируючі позиції; 
• максимізувати поточний прибуток; 
• інвестувати тільки в підтримку конкурентоспроможності. 
Три квадранта справа внизу найменш привабливі, для цих напрямів необхідно вичавлювати максимум доходів зараз і утримуватися від інвестицій. Можлива навіть продаж або ліквідація цих бізнес-одиниць. Вони зазвичай виділяються червоним кольором.

7. Контрольований догляд  або згортання інвестицій (Controlled Exit or Disinvestment): 
Слабкі напрями на середніх ринках. Спроба збільшити їх конкурентоспроможність і частку ринку може бути занадто дорогою і не окупитися на такому ринку. Інвестиції в цей бізнес мають бути вкрай обережними. Рекомендації: 
• спеціалізація; 
• пошук вузьких ніш; 
• планований вихід з цього ринку.

8. Збір врожаю при  постійному контролі (Controlled Harvest): 
У такому положенні організації доцільно сконцентрувати зусилля на зниженні ризику і захисту свого бізнесу в найбільш прибуткових сегментах. Рекомендації: 
• захисту позицій на найбільш прибуткових сегментах; 
• мінімізації інвестицій; 
• планований вихід з цього ринку.

9. Швидкий відхід з ринку або атака конкурентів (Rapid Exit or Attack). 
Ці бізнес-одиниці є першими кандидатами на закриття. Єдина і набагато більш важко реалізована альтернатива згортання цих напрямів - використовувати їх для атаки на "дійних корів" конкурентів, щоб знизити їх прибутковість. 
• вчасно розпродати товари за вигідною ціною; 
• шукати можливість атаки на конкурентів; 
• мінімізувати постійні витрати, уникаючи інвестування.

 

3. Застосування, переваги та недоліки матриці GE / McKinsey

Застосування  матриці GE / McKinsey

Матриця застосовується при наявності  в компанії великої кількості  окремих стратегічних бізнес-одиниць  і продуктових лінійок. 
Матриця є зручним інструментом визначення пріоритетності інвестування у різні види бізнесу і для перерозподілу ресурсів

Матриця може використовуватися на всіх рівнях всередині компанії. На корпоративному рівні елементи бізнес-портфеля можуть аналізуватися за допомогою  цієї матриці. На рівні бізнес-одиниць  можуть аналізуватися окремі продукти.

Матриця «Дженерал-Електрік — Мак-Кінсі» має деякі переваги порівняно з матрицею БКГ. Розглянемо деякі з них.

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, у разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнес-напрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Привабливіст ринку використовується як параметр привабливості галузі замість  росту ринку. Привабливість ринку  включає більше факторів, які визначають привабливість ринку, ніж тільки темпи його росту Так само більше факторів включає і конкурентна  перевага

Недоліки матриці GE / McKinsey

Хоча висновки, які робляться  на основі цієї матриці і виглядають занадто широкими, але вони не дають  відповіді на питання про те, як здійснювати такі стратегії. Менеджер повинен бути в курсі потенційних  проблем. Наприклад, існує небезпека того, що орієнтація на зростання видів бізнесу, які відносяться до Переможців, одного разу перейде в перенавантаження цих областей інвестиційними ресурсами, які перестануть давати очікуваний ефект. Більш того, в короткостроковій перспективі дуже важко оцінити правильність інвестицій у види бізнесу, що відносяться до Переможців, так як ефект може проявитися значно пізніше. Тому, якщо організація буде надто сильно орієнтуватися на Переможців, то ресурси, необхідні в короткостроковому періоді, можуть повністю виснажитися. Аналогічній критиці можуть бути піддані і пропозиції Нейлора щодо діагональних позицій матриці.

Модель GE / McKinsey передбачає ряд методичних припущень щодо осей матриці позиціонування і складових їх змінних. Відносні переваги організації в певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації в порівнянні з його положенням у конкурентів. Хоча вважається, що конкурентна позиція буде погіршуватися з плином часу, якщо тільки не будуть знайдені нові джерела конкурентної переваги. Тому розумніше було б позиціонувати бізнес організації відповідно також з його перспективами, а не тільки з цим статусом.

Оцінка ринкової привабливості (вісь У) грунтується на припущенні, що вона обов'язково відображається в середньому потенціалі отримання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників цієї галузі.

Модель GE / McKinsey рекомендує скористатися такими стратегіями, які, м'яко кажучи, виглядають наївними і досить поверхневими. Їх скоріше можна взяти на озброєння як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, але ніяк не можна розглядати як управлінське рішення.

Розбивка осей матриці GE / McKinsey також  вельми спірна. По-перше, вона ніяк не змінюється при зміні набору оцінюваних чинників. По-друге, втрачається раціональне зерно багатофакторності, як тільки з декількох оцінок складається одна, яка визначає координату позицій бізнесу на відповідній осі.

Тобто, водночас, модель, що розглядається, має такі недоліки:

1. Матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

2. Матриця «GE-McKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків;

3. Ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

4. Конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

 

Висновок 

Матриця GE / McKinsey - аналітична модель, запропонована консалтинговою компанією McKinsey & Со для корпорації General Electric. Матриця є одним з найбільш популярних сучасних інструментів портфельного аналізу.

Матриця являє собою  квадрат, сформований по двох осях: Сила бізнесу та привабливість галузі. Кожна вісь умовно розділена на три частини: низька, середня і висока.

Матриця GE / McKinsey заснована на поєднанні  як об'єктивно вимірюваних параметрів (місткість ринку, рентабельність, частка ринку і т.п.), так і суб'єктивно оцінюваних. Для кожного квадранта пропонується власна стратегія : збереження та зміцнення позиції на ринку, інвестування в зростання, вибірковий збір врожаю або інвестування, вибіркове інвестування або вихід з ринку, стратегія сегментування і вибіркове інвестування, стратегія «збору врожаю», контрольований догляд або згортання інвестицій, збір врожаю при постійному контролі, швидкий відхід з ринку або атака конкурентів.

Матриця застосовується при наявності  в компанії великої кількості окремих стратегічних бізнес-одиниць і продуктових лінійок. 
Матриця є зручним інструментом визначення пріоритетності інвестування у різні види бізнесу і для перерозподілу ресурсів