Понятие, цели, задачи выставок

Стратегический контроль маркетинга. Предприятие, ориентирующееся  в своей производственно-коммерческой деятельности на долговременный успех  через определенные интервалы времени  должно проводить критическую оценку эффективности всей маркетинговой  деятельности. Динамично развивающийся  мир, структурные изменения в  отраслях промышленности, новые общественные ориентиры (например, на повышение качества жизни), социально-этические нормы  производства и потребление товаров, экологические императивы — все  эти и многие другие важные для  предприятия факторы могут в  реальности привести к отказу от ранее  намеченные целей, смене модели развития, существенной корректировке ранее  принятых планов, стратегий и программ. Каждое предприятие обязано периодически проводить оценку своего подхода  к маркетинговой деятельности и  его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля назван ревизией маркетинга: ревизия  маркетинга — комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы (или  ее организационной единицы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления  возникающих проблем и открывающихся  возможностей для выработки рекомендаций по совершенствованию маркетинговой  деятельности фирмы.

Внутренняя и внешняя  ревизия маркетинговой деятельности при осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы (внутренний аудит) или привлекать для  этой работы независимых экспертов, на основе договора с одной из специализированных консультационных организаций. У того и другого метода проведения ревизии  есть преимущества и недостатки.

При осуществлении ревизии  собственными силами предприятие может  решить все связанные с этой работой  проблемы быстро и оперативно. Кроме  того, внутренний аудит маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для ревизоров —  сотрудников предприятия доступна вся без ограничения служебная  информация, в том числе конфиденциального  характера. Внутренним ревизорам нет  необходимости вникать в специфические  вопросы организации производства и реализации продукции предприятия  — они профессионально осведомлены  в этих вопросах.

Недостаток внутреннего  аудита заключается в том, что  собственной ревизионной службе нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку эти  службы, как правило, малочисленны даже на крупных предприятиях. Кроме того, при внутреннем аудите маркетинга далеко не во всех случаях возможна объективная  и беспристрастная оценка дел  на предприятии: ревизоры-сотрудники предприятия  адаптированы к внутренней среде  и могут не обратить внимания на некоторые существенные недостатки в маркетинговой деятельности.

Привлечение профессионалов-аналитиков и консультантов «со стороны» обеспечивает предприятию более  глубокую проработку проблемы, выход  на объективные и беспристрастные  результаты обследования маркетинговой  деятельности и выработку эффективных  рекомендаций по ее совершенствованию. Услуги внешних маркетинговых ревизоров  могут обойтись предприятию значительно  дороже внутреннего аудита. Однако внешний аудит, как правило, отличается комплексным подходом экспертов-аналитиков к выработке стратегии маркетинга предприятия, созданию условий для  укрепления позиций предприятия  на рынке.

Проведение ревизии маркетинга, в особенности с помощью привлеченных внешних экспертов-консультантов, разделяется  на несколько последовательных этапов:

предконтрактный период - проведение переговоров, уточнение целей исследования, разработка технического задания, подписание договора;

диагностическое обследование - сбор необходимой информации, кабинетные исследования, проведение опросов, анкетирование, наблюдение, контакты с потребителями  продукции предприятия, другие информационно-поисковые  мероприятия;

анализ и обработка  информации — оценка полноты и  достаточности собранной информации, ее структурирование и систематизация;

подготовка и согласование с заказчиком отчета и рекомендаций по результатам обследования — оформление отчета /доклада по согласованной  с заказчиком форме, комментарии  к выработанным рекомендациям, особенно в отношении стратегической программы  маркетинга предприятия;

этап сопровождения. Продолжительность  его согласовывается между заказчиком и исполнителем ревизии маркетинга. Содержанием этой работы является периодическое  консультирование предприятия по внедрению  в практику рекомендаций консультантов, внесению необходимых корректировок  в рекомендации по совершенствованию  маркетинговой деятельности предприятия.

Обратные связи в системе  контроля маркетинга

Предприятие, осуществляя  свою производственно-коммерческую, деятельность, постоянно находится под действием  факторов внешней и внутренней среды. Некоторые из факторов можно отнести  к категории контролируемых, т.е. поддающихся изменениям под воздействием определенных мероприятий, проводимых руководством и соответствующими маркетинговыми службами. Классическим примером контролируемого  фактора внешней среды является поведение покупателей (потребителей) товаров. С помощью рекламы, других мероприятии по формированию спроса и стимулированию продаж (цены, призовая, премиальная торговля, модернизация и модификация товаров и т.п.) предприятие может модифицировать поведение покупателей, привлекая  их внимание к одним товарам и  превращая потенциальный спрос  на рынке в реальные продажи.

К неконтролируемым факторам внешней среды обычно относят  систему государственного регулирования  предпринимательской деятельности, технические, санитарные, экологические  и другие нормы и стандарты, таможенные тарифы, средства нетаможенного регулирования  и т.п. Предприятие должно быть хорошо проинформировано о наличии во внешней  среде всех важных для его выживания  жестких факторов, к которым оно  вынуждено так или иначе приспосабливаться, адаптироваться.

Все факторы внешней среды (управляемые и неуправляемые) проявляются  через передачу участникам рыночных отношений определенной информации (сигналов). Задача информационной системы  предприятия состоит в том, чтобы  из обилия различной информации (информационного  шума) отобрать ту, которая важна  для управления предприятием. Следующим  этапом процесса является обработка  и систематизация отобранной информации и передача ее руководству предприятия  для принятия управляющих решений.

В рамках совершенствования  управления деятельностью предприятия  значительную роль играют коммуникационные системы (отделы, бюро, службы), в обязанности  которых входит поддержание связей с общественностью, рынком, покупателями и потребителями продукции, правительственными организациями, прессой, рекламными и  другими организациями. С точки  зрения контроля за состоянием и изменениями, происходящими во внешней среде, в задачу коммуникационной службы входит воздействие на переменные факторы  внешней среды: поведение покупателей (потребителей), действия коммерческих посредников, торгового персонала, руководителей филиалов, отделений  и представительств предприятия  в стране и за рубежом. Коммуникационная система предприятия должна не только обеспечить оперативную отправку материалов и использование соответствующих  каналов связи для их передачи, но и нести ответственность за точные формулировки и однозначное  толкование управляющей информации теми, кому она предназначена.

Для осознания организационного принципа построения контроля маркетинга через обратные связи важно понять, как в системе управления предприятием увязаны информационная и коммуникационная функции (подфункции).

Информационная система  в рамках своей основной деятельности по сбору и обработки информации, поступающей из внешней (и внутренней) среды должна особенно внимательно  обрабатывать и систематизировать  те сигналы, которые инициируются воздействием предприятия на управляемые факторы. Эта своеобразная обратная связь  в режиме контроля маркетинга должна дать однозначный ответ об удаче  или, напротив, неудаче рекламной  кампании, политики цен, товарной политики, других мероприятии по формированию спроса и стимулированию продаж. Очевидно, наиболее объективными показателями и  объектами контроля через обратные связи являются рост или падение  продаж, увеличение или уменьшение прибыли, расширение или сужение  рынков сбыта и т.п. Живая связь  между информационной и коммуникационной системами через обратные связи  должна обеспечить руководство предприятия  объективными данными об эффективности  затрат на проведение различных мероприятий  по формированию спроса и стимулированию сбыта и продаж.

Ситуационный анализ как  инструмент самоанализа и самоконтроля

Контроль — заключительная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это  положение вовсе не означает, что  контроль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен применяться  и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные  отклонения, ошибки и недостатки, находить резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

Контроль в системе  управления тесно связан с учетом и отчетностью. Например, в маркетинговой  системе управления учет продаж товаров  в динамике позволяет руководству  предприятия определять, в какой  стадии жизненного цикла находится  выпускаемая продукция, какие меры следует предпринимать для продления  жизненного цикла товара (модификация, модернизация, стимулирование сбыта  и т.п.) или же для снятия продукции  с производства и замены ее новыми товарами. Контроль важен для каждого  из типов управления — линейного, корректируемого, разветвленного, ситуационного, поискового. Однако он жизненно необходим (особенно корректирующие обратные связи) для ситуационного процесса управления, который в основных чертах совпадает  с маркетинговым управлением  сложными производственными системами.

Существенную пользу для  управления маркетингом и контроля за результатами хозяйственной деятельности предприятия может указать так  называемый ситуационный анализ. Его  цель — представить руководству  и руководителям отдельных, подразделений  «фотопортрет» того положения, в  котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ охватывает в комплексе всю деятельность предприятия и в конечном итоге должен привести к выдвижению новых целей, оценке способов их достижения, принятию решений, выработке соответствующих стратегий и т.п.

Ситуационный анализ —  исключительно действенный метод  контроля за положением предприятия  на конкурентном рынке. Хорошо проведенный, он позволит руководству избавиться от иллюзий и трезво взглянуть  на истинное положение вещей на предприятии, наметить новые, перспективные направления  развития основной хозяйственной деятельности, в том числе и на внешних  рынках. Если предприятие имеет филиалы, представительства или агентскую  коммерческую сеть, в том числе  за рубежом, то ситуационный анализ по полной или несколько модифицированной программе следует проводить  и руководителям сбытовой сети.

Список вопросов для проведения ситуационного анализа достаточно обширен. Ситуационный анализ окажется полезным только в том случае, если руководить им будет один из управляющих  предприятия, который вместе с другими  руководителями сможет участвовать  в анализе ответов на наиболее сложные вопросы. 

 

Тест 

 

Назовите участников личных продаж.

А. Коммивояжер.

Б. Логист.

В. Дилер.

Г. Консигнатор.

Ответ: Коммивояжер 

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Список литературы

1.  Ф. Котлер, Н. Ли. Маркетинг для государственных и общественных организаций – С-П.: «Питер Пресс», 2008

2.  Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005

3.  Васильев Г.А. Маркетинг – М.: Юнити, 2005

4.  Алешина И.В. Поведение потребителей. – М., 2000

5.  Ф. Котлер. Маркетинг и менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. – С-П.: Питер, 1998

6.  Романов А.Н. Маркетинг: Учебник. – М.:Юнити, 1995

7.  Ф. Котлер. Основы маркетинга. – С-П.: Коруна, 1994