Построение эффективных рабочих команд

Лекция 7. Построение эффективных рабочих команд 

Вопрос 1.Команда  как высшая форма существования  группы.

Вопрос 2. Ключевые параметры  команды, обеспечивающие ее эффективность.

Вопрос 3. Внутрикомандные роли.

Вопрос 4. Этапы построения команд.

Вопрос 5. Основные условия  успеха и причины неудач в построении команд. 
 

ГЛАВНАЯ

Конспект лекций по Поведению в организации 

Вопрос 1. Команда  как высшая форма существования  группы. 

Результаты многолетних  исследований эффективности группового поведения позволили выделить отдельное  направление - так называемый "team-building" (буквально - построение команды). В течение последних 10 лет - это одно из наиболее привлекательных направлений управленческого консультирования.  

Эффективную команду  по праву называют наивысшей формой существования группы.

Несмотря на огромное разнообразие подходов, большинство  исследователей называют следующие  признаки группы, которые собственно позволяют называть ее командой.  

Команда - небольшое  количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе; члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли. Иными словами, команда - это высокоэффективная группа.

Зарубежные консультанты указывают на следующие результаты удачного использования рабочих  команд на практике:

возросли качество и скорость принятия решений;

сократился временной  цикл создания продукта;

снизилось количество дефектов;

улучшились микроклимат  в фирме и взаимоотношения  в командах;

уменьшилась текучесть  кадров;

возросла производительность;

увеличилась согласованность  действий;

возросло удовлетворение потребителей;

выросли доходы.

Тем не менее, опыт некоторых  фирм США показал, что непродуманное  директивное внедрение команд может  привести к противоположным результатам  в виде роста текучести кадров; снижении производительности труда; роста  издержек производства; ухудшения основных показателей деятельности и т.д.

Простых административных мер оказывается недостаточно, для  построения эффективной команды  требуются серьезные усилия по изменению  внутренних установок и приоритетов  деятельности (См. Табл.6) .  

Таблица 6. Изменение  приоритетов в организации при  переходе к командной работе. Приоритеты "традиционного" менеджмента  Приоритеты командной работы

Задачи и технология  Люди

Люди - необходимый  ресурс  Люди - важнейший ресурс

Контроль менеджерами   Вовлечение команды

Заданность операций  Самоконтроль

Многоуровневое управление  Горизонтальная структура

Автократический стиль   Партисипативный стиль

Директива  Консенсус

Власть над рабочими  Помощь в работе

Конкуренция  Кооперация

Узкая специализация   Кооперация

Стабильность и  предсказуемость  Постоянные изменения, инновации

Организационная ориентация  Ориентация на потребителя

Квалификация по одной специальности  Постоянное обучение

Регулирующие правила   Гибкость

Улучшение при необходимости   Постоянное усовершенствование

Приемлемое качество и сервис  Ориентация на качество и сервис

"Делать вещи  правильно"  "Делать правильные вещи"

"Что я должен  делать?"  "Как мы можем работать быстрее?"

"Это ТОЛЬКО  работа"  "Это МОЯ работа"

"Я только работаю  здесь"  "Я и есть компания"  

Вопрос 2.Ключевые параметры  команды, обеспечивающие ее эффективность.

Как показывает практика, знание основных процессов, происходящих в социальной группе и влияющих на ее эффективность, позволяет избежать очень многих возможных ошибок. Можно  выделить следующие ключевые параметры  команды, обеспечивающие ее эффективность.

Размер. Средняя численность  команд в США и Канаде - 8-10 человек, в некоторых случаях доходит  до 18. В качестве оптимальной численности  группы указывают 7 2 человека. Наиболее разумным было бы иметь команду как  можно меньшей численности, однако достаточно большую, чтобы компетентность ее членов соответствовала требованиям  поставленной задачи. Проще всего  работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности  ее члены предрасположены к беспорядочным  коммуникациям, что ведет к дезорганизации и конфликтам. Сложно достигнуть консенсус между всеми членами команды, поэтому в обсуждениях иногда учитывается мнение только ключевых членов команды, что может способствовать появлению у остальных чувства отстраненности и безразличия к членам команды и/или их мнению. При малочисленной группе трудно обеспечить взаимозаменяемость, а в некоторых случаях просто невозможно обеспечить законченный производственный процесс.

Состав. Под составом понимаются различные характеристики членов группы. Рекомендуется, чтобы  группа обладала достаточным разнообразием. Это обеспечивает наличие разных точек зрения, рассмотрение проблемы с разных сторон. Для повышения  эффективности деятельности группы рекомендуется привлекать сотрудников  с различными характеристиками, но при условии социально-психологической  совместимости. Данный фактор может  быть отрегулирован при подборе  персонала.

Групповые нормы. Нормы  могут быть положительными и отрицательными по отношению к эффективности  команды. Например, может показаться, что работники, которые считают  правильным всегда соглашаться с  начальством, проявляют высокую  степень лояльности. Однако на самом  деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации  инициатив и мнений, что чревато  снижением эффективности решений.

Сплоченность. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высоко сплоченная группа - это группа, члены которой испытывают сильную  тягу друг к другу и считают  себя похожими. Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и  другой согласуются между собой. У сплоченных групп меньше проблем  в общении, меньше конфликтов.

Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной  личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с  тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более  эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность  конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны. Поэтому  в задачу менеджеров входит поиск  путей для снижения конфликтности.

Статус членов группы. Статус той или иной личности в  организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие, как старшинство в должностной  иерархии, название должности, образование, социальные таланты, информированность  и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей  статус достаточно высок, способны оказывать  большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Это не всегда ведет к повышению  эффективности, поэтому необходимо прилагать усилия ради обеспечения  того, чтобы мнения членов, имеющих  более высокий статус, не доминировали.

Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. У индивидуальных участников команды  есть две роли: функциональная и  командная.

Функциональные роли непосредственно относятся к  нашим должностным обязанностям и охватывают: навыки и умения, технические  знания и опыт и т.п.  

Командные роли отражают способ, каким мы выполняем свою работу, и охватывают вклад в работу команды и взаимоотношения между  участниками команды. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены  должны способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.

Вопрос 3. Внутрикомандные роли.

Команда, которая  может распределить между своими участниками большинство или  все командные роли, будет лучше  работать, чем другие. Также очень  важно обеспечить более или менее  равномерный ролевой состав, при  котором уравновешиваются различные  положительные и отрицательные  свойства ролей.

Пример выделения  различных внутрикомандных ролей по М. Белбину представлен в Таблице 7  

Таблица 7. Внутрикомандные роли по М. Белбину. Типы внутрикомандных ролей Типичные черты Положительные качества Допустимые недостатки

"Администратор" Консервативен, обязателен, предсказуем Организаторские способности, практический здравый ум, высокая работоспособность, дисциплина Недостаточная гибкость, отсутствие реакции на предложенные идеи

"Председатель" (формальный, либо неформальный лидер) Спокойный, уверенный в себе, сдержанный Умение работать с людьми и приветствовать их достижения и заслуги безо всяких предубеждений, четкое осознание целей Не более, чем у обычного с точки зрения интеллекта и творческих способностей

"Приводящий в  действие" (часто формальный лидер) "Взвинченный", беспокойный, динамичный Стремление и готовность бросить вызов инерционности, бездеятельности, самодовольству и самообману Склонность к раздражению и нетерпимости

"Мыслитель" (человек  идей) Индивидуалист, серьезный, неортодоксальный Одаренность, воображение, интеллект, знания Рассеянность и "витание в облаках", склонность не замечать практические детали или указания

"Исследователь  ресурсов" Экстраверт, общительный, любознательный, восторженный Умение сходиться с людьми и исследовать все новое, умение реагировать на поставленную проблему Склонность терять интерес к работе, как только проходит увлеченность

"Оценивающий" Рассудительный, хладнокровный, осторожный Рассудительность, благоразумие, практичность Нехватка вдохновения или способности стимулировать других

"Душа команды" Социально ориентированный, чувствительный, довольно мягкий Умение адекватно реагировать на людей и ситуации, способность поддерживать дух коллективизма Нерешительность в критические моменты

"Доводящий до конца" Старательный, организованный, добросовестный, обеспокоенный Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач Свойство волноваться из-за пустяков, неумение "не вмешиваться в чужие дела" 

Вопрос 4. Этапы построения команд.

Формирование команды  представляет собой последовательность определенных этапов. На каждом из этапов имеются существенные различия в  подходах к организации деятельности. Например, Центр изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательский  центр Zenger Miller на основании результатов исследований и практики в в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packard выделяет пять стадий развития рабочей команды (См. Рис.3, 4 и Табл.8 ):  
 

Рис.3. Этапы формирования команды

Старт. На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации  их деятельности. После идентификации  направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд в целях  приспособления для них полного  цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим  командам с учетом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

Состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения  функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры  контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих  проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют  в установлении связей с внешней  средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры  могут на этом этапе вести команду  за собой в процессе адаптации. Команды  и члены команд на этой стадии имеют  много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После  начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к  рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление  со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из наиболее продолжительных по времени стадий.