Построение эффективных рабочих команд

Ориентация на лидера. Проводится перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в появлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

Жестко структурированные  команды. Передача полномочий, связанных  с человеческими ресурсами. Менеджеры  помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде  равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой  команды и ее членов, так и в  отношении конечного продукта. Как  показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с  менеджерами по вопросам, связанным  с предоставлением информации.

Самонаправляемые команды. Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой, основными функциями менеджеров, кроме стратегических, становятся: обучение новых членов команд и контроль над их акклиматизацией в команде; поддержка команды в контактах с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. В них создана система удовлетворения образовательных потребностей.  

Рис.4. Распределение  полномочий между командами и  менеджерами на отдельных стадиях  развития рабочих команд

Таблица 8. Изменение  состояния основных компонентов  организации в процессе развития рабочей команды   1. Старт  2. Состояние неопределенности  3. Ориентация на лидера  4. Жестко структурированная команда  5. Самонаправляемая команда

И

н

д

и

в

и

д

у

у

м Смешанное чувство скептицизма и надежды. Начало образовательного процесса  Опасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданий  Зависимость от лидера в выборе направления деятельности  Лояльность к команде. В процессе ротации занимает позицию лидера  Обучен решать многогранные задачи команды

К

о

м

а

н

д

а Никаких обязательств по отношению к группе. Команду воспринимают как очередную причуду  Новые функции, связанные с оперативным управлением производством в команде. Неуверенность относительно новой роли и новых обязанностей  Получение функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Понимание, миссии и целей команды. Обучение работе командой  Получение функций, связанных с человеческими ресурсами. Раскрытие способностей лидера у членов команды  Получение функций, связанных со стоимостными показателями и стратегическим планированием. Сотрудничество и координация с другими командами. Цели команды - часть организационных целей

М

е

н

е

д

ж

м

е

н

т Определение направлений деятельности. Контроль результатов деятельности и дисциплины  Передача функций оперативного управления производством. Неудовлетворенность необходимостью поддерживать команды  Передача функции оперативного планирования, управления качеством и других, несвязанных со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. Желание перейти на старые методы  Передача функций, связанных с человеческими ресурсами. Признание вклада команд. Определение вознаграждения команд  Передача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия команд

О

р

г

а

н

и

з

а

ц

и

я Система контроля и управления группами индивидуумов  Идентифицирована система финансирования команд  Разработана новая система компенсаций  Разработана новая система контроля результатов  Команда - основа системы управления  

Вопрос 5. Основные условия  успеха и причины неудач в построении команд.

Для того, чтобы построение команды был эффективным, необходимо выполнить следующие условия:

Цель деятельности команды должна быть сформулирована ясно, фокусированно и достаточно подробно. Процесс достижения цели может быть расчленен на решение отдельных задач. Определены требуемые для достижения цели границы компетенции команды и переданы полномочия.

Результаты или  планируемые результаты работы команды  отвечают специфическим потребностям заказчиков. Имеется обратная связь  с потребителями. Члены рабочей  команды ориентированы на политику перемен.

Технология решения  проблемы постоянно совершенствуется. Планируется постоянное развитие знаний и навыков членов команды под  совершенствование технологии. Члены  команды обладают знаниями в таких  областях, как контроль качества и  производительности, учет материалов и ресурсов.

Члены команды предварительно подготовлены, знают специфику работы в команде, представляют проблемы и  положительные аспекты коллективной работы. Для них понятна актуальность и перспективы предстоящей работы. Каждый ощущает важность поставленной перед ним задачи.

Требуются знания из различных областей (маркетинг, технические  знания и т.д.). Существует опережающая  образовательная программа для  каждого члена команды.

Встречи и обсуждения в процессе работы хорошо организованы и документированы. Отсутствует "информационный голод", коммуникации доступны членам команды.

В команде создан хороший психологический климат, атмосфера доверительности и  взаимоуважения, отношения между  членами команды неформальные.

Определены и выделены команде необходимые ресурсы  для выполнения работы.

Среди типичных причин неудач в формировании команд консультанты называют:

Недостаток доверия  между членами команды и у  менеджеров к команде.

Нечеткость определения  границ компетентности рабочей команды.

Наличие жестких  временных лимитов.

Недостаток ресурсов.

Отсутствие системы  ценностей.

Конкурентность внутри рабочей команды и/или между командами.

Отсутствие культуры решения проблем.

Определение некоторой  задачи или функции как "главной".

Эгоцентризм членов рабочей команды (в команде собраны  преимущественно лидеры).

"Перебор" обязанностей  у одного члена команды. 

Различия в статусе  и полномочиях у членов рабочей  команды.

Заслушивание отчетов  членов, а не обсуждение проблем  на встречах и собраниях.

Поиск "стрелочников" при неудачах.

Естественно, первым шагом в устранении этих причин является их идентификация:

проведение социологического исследования в форме интервьюирования или анонимных анкет-опросников;

приглашение внешнего эксперта;

выявление уровней  компетенции и умений каждого  члена рабочей команды.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала (См. Табл.9).  

Таблица 9. Примерные  направления обучения в соответствии со стадиями развития команд Стадия  Образовательные направления

Подготовительный  этап/Старт  Основные понятия концепции рабочих команд

Применение концепции  рабочих команд

Развитие рабочих  команд, знаний и умений команд и  их членов

Стадия неопределенности  Управление конфликтами

Организация информационного  обеспечения 

Стадия ориентации на лидера  Методы разработки и принятия решений. Достижение консенсуса

Жестко структурированные  команды  Влияние развития личности на успех команды

Организация системы  поощрения в командах

Влияние разделения ролей на эффективность команд

Системы коммуникаций внутри команды и с внешней  средой

Использование наставничества, оптимальной организации внутренних ресурсов, исследований и других подходов для развития знаний и умений команды

Самонаправляемая рабочая команда  Базовые курсы для менеджмента по проблемам коллективного принятия решений, командной работы и т.п. (подготовка к работе в командах менеджеров)