Преграды в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления

Содержание

1. Преграды в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления.          3
2. Конфликты в организации: понятие, сущность, этапы развития. Причины конфликтов. Пути их конструктивного разрешения.   7
3. Уровни «зрелости» исполнителей и выбор методов управления ими, форм влияния на примере организации, в которой вы работаете.         14
4. Список литературы               17

Преграды в межличностных  и организационных коммуникациях  и пути их преодоления.

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых  факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет  не допустить снижения эффективности  коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

Одна из таких преград  возникает по причине конфликта  между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и  ту же информацию по-разному в зависимости  от накопленного опыта.

Расхождение между основами суждений может становиться причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния  и внешнего окружения людей. Эта  характеристика исключительно важна  для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного  ими в физическом смысле. Трудности  организаций в обмене информацией  приписаны различию людей по признаку интерпретации получаемых ими сообщений. Как следствие идеи, закодированные отправителем, могут оказываться  искаженными и не полностью понятыми.

Информация, вступающая в  противоречие с нашим опытом или  ранее усвоенными понятиями, зачастую либо полностью отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или  понятиями. В исследованиях подтверждено наличие тенденции восприятия людьми проблем организации в рамках основ суждений, формирующихся исходя из их конкретных функций.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками  людей. Если мы имеем неудачный опыт взаимодействия с определенными  работниками или отделами, по всей вероятности, на процесс обмена информацией влияют установки людей.

Руководитель, не созидающий позитивно окрашенный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией  с сотрудниками. Со временем может  сложиться обстановка недоверия, антагонизма  и самозащиты. Согласно исследованиям  в атмосфере доверия растут информационные потоки и точность информации в обменах  ею между людьми в организации. В  одном из исследований установлено, что, если руководители честны и открыты  со своими сотрудниками, последние  в обмене информацией отвечают первым тем же самым. Чем выше открытость одного или обоих людей, участвующих в обмене информацией, тем ощутимее удовлетворение от контакта.

Другим ограничителем  эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может, быть не понято.

Другим ограничителем  эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, переданное, по вашему мнению, в полном соответствии с вашей идеей, может, быть не понято.

Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них – задавать вопросы.

Другой способ задавать вопросы  – заставить человека пересказать  ваши мысли.

Еще один способ создания обратной связи заключается в оценке языка  поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают  на замешательство или непонимание.

Обратную связь можно  установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая  информация позволит вам оценить, в  какой мере воплощается то, что  вы намеревались сообщить. Это пример выполнения контрольной функции, о  чем речь пойдет дальше.

Наконец, еще один способ установления обратной связи – проведение с подчиненными политики открытых дверей. Пусть они знают, что вы готовы обсудить с ними любые вопросы, затрагивающие  их интересы, и подкрепить свои слова  действиями. Если работ6нику, пришедшему поговорить с вами, вы сообщаете  о том, что заняты, ваши подчиненные  узнают «реальный» стиль вашего управления. С другой стороны, вы не хотите, чтобы  вас без конца прерывали. Поэтому  вы, к примеру, можете выделить определенный час в течении дня, когда вы готовы выслушать подчиненных по любому интересующею их вопросы.

Очевидно, что все эти  рекомендации требует от вас концентрации и ориентирования энергии на конкретные цели в процессе обмена информацией.

Руководители на всех уровнях  организации должны представлять потребности  в информации – собственные, своих  начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать  качественную и количественную стороны  своих информационных потребностей, а так же других потребителей информации в организации. Он должен стараться  определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности  в значительной мере зависят от целей  руководителя, принимаемых им решений  и характера показателей оценки результатов его работы, а так  же его отдела и подчиненных.

Управленческие  действия. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена. Обсуждение и прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей и назначений, необходимых для более эффективной реализации намеченного, контроль хода работ по плану-графику, отчеты по результатам такого контроля – вот дополнительные действия, подвластные руководителю.

Системы обратной связи. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи – перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Рассматривая необходимость обратной связи в организации, один из специалистов по обмену информацией пишет: «Эффективно работающий руководитель преодолевает разрыв между собой и своими подчинёнными путём создания продуманной системы коммуникаций, которая гарантирует прохождение сообщений вниз и восприятия их там»

Опрос работников – еще  один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить  с целью получения информации от руководителей и рабочих по сотням вопросов: 1. Четко ли доведены до них цели их деятельности; 2. С  какими потенциальными или реальными  проблемами они сталкиваются или  могут столкнуться; 3. Получают ли они  точную или своевременную информацию, необходимую им для работы. 4. Открыт ли их руководитель для предложений. 5. Информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора  предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта организации. Цель подобных систем – снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.

Конфликты в организации: понятие, сущность, этапы развития. Причины конфликтов. Пути их конструктивного  разрешения.

Существует множество  способов разрешения конфликта, которые  используются в зависимости от особенностей конкретной конфликтной ситуации, психологических  особенностей «арбитра» - лица, разрешающего конфликт, а также от других факторов. Каждый из этих способов имеет и  преимущества, и недостатки, хотя можно  утверждать, что среди них есть более и менее приемлемые. Рассмотрим эти способы подробнее.

1. Разъяснение требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются то каждого человека и подразделения. Здесь должны быть упомянут такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, система полномочий и ответственности, а также то, насколько четко определены правила деятельности.
2. Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационных и интеграционных механизмов. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.  
   Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
4. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая с их помощью влияние на поведение людей с целью избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности больше скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогая людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Что может служить причиной конфликта? Ученые выделяют несколько  причин, которые приводят к конфликту  либо в одиночку, либо в сочетании:

• распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации;
• взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы, поскольку их деятельность будет зависеть от деятельности других людей;
• различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разделяются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем достижению целей всей организации;
• различия в представлениях и ценностях. Представление о какой то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей;
• различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с такими чертами характера как авторитарность, догматизм, скорее вступают в конфликт;
• плохие коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Очень важно определить причины  конфликта, так как, зная причины  возникновения того или иного  феномена, легче предпринять какие-то конкретные шаги по блокированию их (причин) действия, предотвращая тем самым  вызываемый ими негативный эффект.

Весьма условно он может  быть представлен в виде трех основных групп причин: во-первых, причин порожденных  трудовым процессом; во-вторых, причин, вызываемых психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений; в-третьих, коренящихся в личном своеобразии  членов коллектива. Встречаются также  причины конфликта, обусловленные  экономическим состоянием жизни  в нашей стране, которые нельзя игнорировать.