Преграды в межличностных и организационных коммуникациях и пути их преодоления

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, в том числе  и в трудовой деятельности, не существует. Важная группа причин межличностного конфликта - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и  антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости.

Казалось бы, довольно безобидный фактор «симпатия- антипатия» касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Можно выделить еще несколько  причин конфликта, родственных только что приведенным:

• неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (она может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т.д.);
• плохая психологическая коммуникация (т.е. люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого).

Также в экологической  психологии используется понятие территориальности, подразумевающее занятие личностью  или группой определенного пространства и установление контроля над ним  и находящимися в нем объектами (предметами). Причем принято выделять групповую и индивидуальную территориальность.

С проявлением территориальности  мы часто сталкиваемся в повседневной жизни, в том числе и на работе. Люди, входящие в ту или иную рабочую  группу «обживают» определенную территорию (рабочее пространство или комнату отдыха) и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновениями. Точно также каждый член группы занимает часть общего пространства вместе с находящимися там предметами, и без энтузиазма относится к вторжению в него. Например, имея свой рабочий стол, вряд ли мы испытываем радость, обнаружив за ним во время заседания отдела другого человека. Если подобная ситуация повторится, это может вызвать раздражение.

И, наконец, о причинах конфликтов, коренящихся в личностном своеобразии  членов взаимодействующей группы. В  этом случае имеются в виду возможные  личностные особенности, порой “загоняющие” нас в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное  состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность.

Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Демографические  характеристики тоже не нейтральны в  этом вопросе. Так, для женщин характерна тенденция к большей частоте  конфликтов, связанных с их личностными  потребностями (зарплата, распределение  отпусков), мужчины больше предрасположены  к конфликтам, связанным непосредственно  с самой трудовой деятельностью (организация труда, определенность трудовых функций).

Далее остановимся вот  на каком очень важном моменте. Мы нередко усматриваем конфликты  там, где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой отношения  с другими как безоблачные, когда  конфликт уже назрел.

В схеме анализа межличностного конфликта хорошо показано, что конфликт может быть адекватно, или неадекватно, или ложно понятым. 
В первом случае (адекватность) это означает, что конфликтная ситуация существует объективно, т. е. стремление стороны А к достижению некоторого желаемого для нее состояния С объективно препятствует достижению стороной В некоторого желаемого для нее состояния Д. И наоборот. Причем стороны справедливо полагают, что структура их целей, интересов конфликтна, и правильно ощущают существо реального конфликта, т.е. дают адекватную трактовку происходящему.

Во втором случае (неадекватность) конфликтная ситуация существует реально  и стороны это осознают, но их понимание ситуации не вполне соответствует  действительности.

В третьем случае (ложно  понимаемый конфликт) дело обстоит  таким образом, что объективно конфликтная  ситуация отсутствует, но вот стороны  склонны рассматривать свои отношения  как конфликтные.

Существуют еще две  реально допустимые ситуации: во-первых, когда объективно конфликт существует, но сторонами как таковой не обознается, и, во-вторых, когда конфликтность  отсутствует и объективно и на уровне сознания.

 

 

Уровни «зрелости» исполнителей и выбор методов управления ими, форм влияния на примере организации, в которой вы работаете.

Механизм управления –  система органов управления, средств  и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей  силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы  осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей  управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия  на людей:

1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.
3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного  решения управленческих проблем  весьма полезно организовывать эффективные  коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения  хозяйственных и кадровых задач.

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы  на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство  долга стремление человека трудиться  в определённой организации и  т. д. Эти методы воздействия имеют  прямой характер воздействия: любой  регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению. Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

На предприятии, где имеется  высокий уровень организационных  воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокая трудовая и исполнительная дисциплина, значительно снижается  надобность в применении распорядительных действий. Те предприятия, которые не довели действия до стандартов и регламентов, нуждаются в постоянном оперативном  распорядительном воздействии, и на них, предположительно, будут хуже конечные результаты производства.

С другой стороны, реализация организационных воздействий в  значительной степени зависит от менталитета работников, их желания  неукоснительно соблюдать инструкции и работать по правилам, утверждённым администрацией. Сотрудник европейского предприятия неукоснительно соблюдает  установленные на предприятии правила  как само собой разумеющееся, и  любое их нарушение рассматривается  как ЧП.

Работник российского  предприятия рассматривает внутрифирменные  стандарты как заданное ограничение, которое исходя из его личного  интереса, можно нарушать, когда  дремлет бдительного око начальства. Как следствие, – многочисленные случаи нарушения трудовой дисциплины, хищения материалов и готовой  продукции, высокий процент брака  и низкая исполнительная дисциплина. Это типичное проявление азиатского русского менталитета, где эти случаи не подлежат общественному порицанию. Поэтому использование организационного воздействия эффективно с параллельным применением социально-психологических  методов и воспитанием корпоративной  культуры.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия  направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание  системы управления предприятием в  заданных параметрах путём прямого  административного регулирования.

Наиболее категоричная форма  распорядительного воздействия  – приказ. Его невыполнение влечёт за собой соответствующую санкцию (наказание). Приказ обычно состоит  из 5-ти частей: констатация ситуации (события), меры по устранению недостатков  или обеспечению административного  регулирования, выделенные ресурсы  для реализации решения, сроки исполнения решения, контроль исполнения.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.
4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

 

Список литературы

1. Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Питер, 2004
2. Управление персоналом организации: Учебник / Ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд. – М.: Экономист, 2005
4. Блинов А.О. и др. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие. – М.: Гелан, 2001