Процессный подход

    Исследования  в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы  мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

    КОНТРОЛЬ. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует  достичь цель в какое-то время, точно  зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе  и много неблагополучных изменений. Работники могут отказаться выполнять  свои обязанности в соответствии с планом. Могут быть приняты законы, запрещающие подход, который избрало  руководство. На рынке может появиться  новый сильный конкурент, который  значительно затруднит организации  реализацию ее целей. Или просто люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих обязанностей.

    Такие непредвиденные обстоятельства могут  заставить организацию отклониться  от основного курса, намеченного  руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным  найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем  организации будет нанесен серьезный  ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под  угрозу.

    Контроль  — это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Вот почему на рис. 2.2. стрелки, исходящие от контроля, идут к планированию. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, — стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации. Ваш преподаватель, например, через систему тестов, которая является способом контроля для определения ваших успехов в обучении по сравнению с установленными нормами, увидел, что ваша группа может усвоить больше материала, чем первоначально было определено. В результате он может пересмотреть учебные планы, чтобы обеспечить прохождение большего объема материала.

Связующие процессы

    Четыре  функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают  все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

    ПРИНЯТИЕ  РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить  сложный мозаичный узор из отдельных  кусочков после того, как кто-то свалил в эту же коробку кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным  сюжетам. Чтобы дополнить сравнение  с мозаикой, следует сказать, что  руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных  действия для того, чтобы найти  правильное действие — для данной организации в данное время и  в данном месте. По сути, чтобы организация  могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив  — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

    Основным  требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для  понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация.

    КОММУНИКАЦИЯ. Способность передавать абстрактные  идеи является одной из важных отличительных особенностей человечества. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми — будь это друзья, члены семьи или коллеги — в основном представляют собой функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

    Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что  составляет предпосылку существования  организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли  приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они  могли выполняться. Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут  переданы тем людям, которые должны их выполнять. Обычно, если руководство  может донести обоснование своих  решений до подчиненных, это значительно  повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную  работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и  в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно  оценить, были ли достигнуты цели организации.

    С 1979 г. компания «Хьюлетт-Паккард» работает для того, чтобы достичь цели, поставленной как цель десятилетия: сократить в десять раз процент брака в производстве. Для того чтобы обеспечить это, руководство вначале должно было разработать план. Затем в компании была организована небольшая группа людей, чтобы бороться за качество. Эту группу назвали «группа качества» или «группа сдачи продукции с первого предъявления». Поездка этой группы в Японию способствовала тому, что движение за качество приняло гораздо более широкий размах, «теперь это было похоже на крестовый поход за качество, и в нем могли принимать участие практически все работники компании на всех уровнях». Было испробовано несколько методов пропаганды значимости этого движения, чтобы охватить энтузиазмом всю компанию. К таким методам относились: обсуждение, обучение и распространение письменной информации в форме писем-циркуляров. Качество и производительность стали темой разговоров во время коротких перерывов на кофе. Результаты программы по сокращению брака в производстве были положительными. Другие изменения — такие, как обеспечение своевременного доступа к необходимой информации, имеют место в процессе продвижения к достижению названной цели «Хьюлетт-Паккард» на десятилетие . Процесс управления подчеркивает взаимозависимость функций управления, это отличается от системного подхода (он обсуждается ниже), гае подчеркивается взаимозависимость отдельных частей организации, а также взаимозависимость организации и окружающей среды.

Системный подход

    Структура организации часто изображается в виде плоской двухмерной организационной  блок-схемы, которую мы увидим в гл. 8. Эти блок-схемы представляют собой  удобные модели, которые помогают увидеть сложные взаимоотношения  между отдельными подразделениями, структурными единицами и людьми в данной организации. Но, если бы это  было возможно, более точно отобразить структуру помог бы нам «мобайл», — подвижное изображение, а не блок-схема. Как вы, наверное, знаете из опыта, когаа касались какого-то участка подвижной структуры, конструкции  «мобайл», все другие его части  также приходят в движение или  изменяют свое положение в большей  или меньшей степени, в зависимости  от того, какой части вы касаетесь  и с какой силой вы воздействуете  на нее. Более того, положение других частей меняется не сразу, — необходимо какое-то время на реакцию. И это  время опять-таки зависит от того, в каком месте и насколько  сильно вы касаетесь «мобайла». Точно  также, когда руководство меняет один элемент или какую-то одну часть  организации, все другие части в  определенной степени также испытывают воздействие этой перемены. Такого рода изменения могут сказаться  на будущей эффективности организации  в целом.

    Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости  нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых  машин и оборудования, а также  при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство  решает предоставить одному из подчиненных  руководителей большую свободу  действий, это повлияет на мотивацию  данного руководителя, на то, как  он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут  взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация  к работе других руководителей, которые  находятся на той же ступени иерархической  лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать  себя ущемленными по многим организационным  аспектам, влияющим на их работу. Все  эти изменения будут происходить  в разное время. Следовательно, в  будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в  другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли. 

    ПРИМЕР 2.5.

    Дж. Пол Гетти об управлении 

Вскоре  после того как Соединенные Штаты  вступили во вторую мировую воину, я  попытался получить заказ от военно-морского флота США. 20 февраля 1942 г. я имел беседу в Вашингтоне с полковником  Френком Ноксом, который тогда  был командующим ВМФ.

    Полковник Нокс, зная, что я косвенно обладаю  контрольными пакетами акций в корпорациях  «Спартак Эйркрафт» и «Спартанская школа астронавтики», призывал меня отказаться от моих планов. Вместо этого, он просил меня принять личное активное участие в управлении этими двумя компаниями.

    «Это  было бы самым полезным, что вы могли  бы сделать для ВМФ и для  своей страны, — сказал он мне. —  Нам нужны самолеты и запчасти для самолетов, и хорошо подготовленные летчики, — очень нужны. Для того чтобы иметь все это, нам нужно, чтобы опытные бизнесмены выполняли  бы наши планы на производстве и  в обучении: люди, которые могли  бы быстро расширить производственные мощности и материальную базу обучения и до небывалого уровня поднять производительность».

    Тогда мои знание о производстве самолетов  были нулевыми. Я только знал, что  у самолетов есть крылья и двигатели  и что, если они правильно построены  и правильно управляются, то они  летают. Моя карьера бизнесмена до той поры в основ» ном была посвящена  разведке, добыче, переработке и  продаже нефти.

    Мне казалось логичным, что основные принципы, организующие работу в этой области, в целом должны быть похожи на те, которыми следует руководствоваться  в других областях при проведении определенных деловых операций и  выработке стратегии.

    Говоря  кратко, я рассуждал так: бизнес есть бизнес, в какой бы области он ни развивался, и по моему определению  «делать бизнес» означает не что  иное как выполнять услуги, имеющие  определенную коммерческую ценность.

    К тому времени, когда я уже пробыл в компании «Спартан» два года, у меня были все основания гордиться ее достижениями и вкладом в обороноспособность страны. Производственная площадь цехов завода выросла с 65 тыс. кв. футов до более 300 тыс. Завод, на котором ранее работала горстка людей, ныне имел 5500 работников — преданных делу, трудолюбивых мужчин и женщин, которые поистине заслужили награды за высокие показатели в работе, полученные компанией от правительства США.

    Зачем я все это говорю? Бизнес —  это бизнес. Принципы бизнеса не меняются, основы остаются, какой бы отрасли промышленности это ни касалось.

  Источник: J. Paul Gctty. How to Be a Successful Executive (Chicago: Playboy Press, 1971), pp. 8-11. 
 

    Чтобы наглядно представить себе эти взаимодействия и многочисленные последствия, руководители, в особенности на высшем уровне, должны увидеть перспектив для организации  в целом и для связей организации  с окружающей средой. Руководители не просто должны знать свою собственную  работу, но и то, как их собственная  работа и обязанности, а также  работа других членов организации влияет на цели, которых организация стремится  достичь. Руководители должны осознавать непосредственное воздействие решений, принимаемых в организации, и  их опосредованное воздействие на различные  аспекты организационной деятельности. Они должны принимать во внимание воздействие окружающей среды на организацию и влияние организации  на окружающую среду. В сегодняшнем  сложном мире организации чрезвычайно  трудно увидеть «лес», поскольку  тут растет так много «деревьев», которые либо отвлекают внимание, либо загораживают перспективу и  не дают возможности воспринять картину  в целом. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они  сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а  не рассматривают эффективность  управления как результирующую, зависящую  от многих различных факторов. Одна индивидуальная точка зрения на это  приводится в примере 2.5.