Разработка конкурентной разведки

Министерство образования  и науки Российской Федерации

УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра экономики предприятия

 

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по дисциплине «Основы  конкурентной разведки»

 

Цели и задачи конкурентной разведки

 

 

 

 

 

Исполнитель

студентка гр.

 

Руководитель

профессор, к.э.н.                 

 

 

 

 

 

Екатеринбург 2012

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Использование разведки в деятельности бизнеса началось отнюдь не в конце XX столетия. Если способность анализировать и делать выводы рассматривать как неотъемлемую часть функций головного мозга, поднявшую человека над животным миром, то следует также признать, что человек применяет эту способность абсолютно во всех отраслях своей жизни. Поэтому бизнес — это всего лишь одна из многих сфер применения разведки. Как в прошлом, так и сейчас предприниматели не всегда достигали в бизнесе идеальных результатов. Однако можно уверенно заявить, что предприниматели, опиравшиеся на разведку, всегда оказывались более успешными, нежели те, кто этого не делал.

Конкурентная разведка — сбор и обработка данных из разных источников, для выработки управленческих решений с целью повышения конкурентоспособности коммерческой организации, проводимые в рамках закона и с соблюдением этических норм; а также структурное подразделение предприятия, выполняющее эти функции.

Для того чтобы понять, как действует конкурент, надо знать  его сильные и слабые стороны, выстроить схему его действий. Если кто-то полагает, что ситуация на рынке изменяется сама по себе — ему нечего делать в конкурентной разведке. Следует всегда подозревать, что эту ситуацию изменили твои конкуренты, действуя не спонтанно, а вполне сознательно. Но конкурентная разведка — это не слежка за конкурентами. Она принципиально отличается от тотального наблюдения, каким страдают государственные спецслужбы во всех странах мира.

В Европе и США во многих крупных компаниях сбор и анализ бизнес-информации о конкуренте и  рынке проводится на регулярной основе. Собственный отдел коммерческого анализа есть, например, в компании IBM. В компании Citicorp существует должность менеджера по конкурентной разведке. Texas Instruments занимается постоянным отслеживанием и анализом контрактов, выигранных конкурентами компании, что помогает выяснить их технологические преимущества.

В России некоторые наиболее продвинутые  компании также поняли, что обладание  информацией о конкурентах дает серьезное преимущество. Аналитические  подразделения, выполняющие функции  конкурентной разведки, имеют ведущие коммерческие банки, Газпром, Лукойл и др. Внимательно следят за действиями друг друга предприятия легкой промышленности, фармацевтические компании и др., т.е. предприятия в тех отраслях, где конкуренция велика и можно легко «выпасть» из завоеванной ниши рынка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задачи конкурентной разведки

 

Конкурентная разведка чаще всего решает задачи выяснения  вполне конкретных показателей и  обстоятельств, чаще всего, имея форму  поручения руководства "узнать, - а как у них? Почему они могут, а мы - нет?", уменьшив таким образом разными способами долю накладных расходов в цене. В принципе, конкурентная разведка ставит перед собой множество задач. В своей работе я разберу лишь некоторые из них:

1. Определение основного  уникального торгового предложения  конкурента.

В голове потребителя  фиксируется одна, или максимум две  ассоциации торговой марки и определяющего  его качества. Если Windows - самая многофункциональная  система, то соревнование на этом поле потребует колоссальных финансовых ресурсов. УТП можно частично нейтрализовать, добавив вторую, являющуюся неотъемлемым недостатком, например постоянно "виснет", либо противопоставив качество в другой плоскости - "Linux - бесплатная операционная система". Далеко не всегда УТП широко известно - оно может и не совпадать с декларируемым. Реальное УТП Windows - широкий выбор совместимых приложений, обеспеченное его монопольным положением на рынке. Именно выяснение реального УТП является предметом конкурентной разведки.

2. Определение ценовой политики конкурента.

Наиболее распространенным инструментом маркетинга является мониторинг цен конкурентов. Предметом разведки является не прайс-лист, а таблица скидочных коэффициентов к нему. Это чаще всего является закрытой информацией, тщательно закамуфлированной системой индивидуальных скидок и бонусов. Чем меньше клиентский рынок, тем сложнее узнать цены, тем они уникальнее для каждого из клиентов. Особенно важна конкурентная разведка при участие в тендерах.

3. Определение методов  продвижения деятельности или продуктов.

Метод организации продаж может быть скопирован, а основные и дополнительные каналы сбыта - "отбиты". Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов - все это является предметом интереса.

4. Определение линии  развития конкурента.

Какое направление активнее всего развивает конкурент и  почему, стоит ли сражаться с ним  на этом поле, что он легко "сдаст", а за что будет сражаться "до последнего" - все необходимо знать, планируя собственную стратегию развития. Возможно, только вы собрались заняться автоматами для продажи PIN-кодов, в это самое время уже набран персонал в аналогичный отдел самого крупного Интернет-провайдера вашего региона. Есть ли смысл бороться?

5. Определение круга  реальных конкурентных преимуществ.

Знание сильных сторон конкурента позволяет, по крайней мере, позволяет избегать глупостей при  дискредитации конкурента, направив усилия на очевидные достоинства. С ними следует благородно соглашаться и превозносить и совершенствовать более важные, с вашей точке зрения, выгоды сотрудничества.

6. Определение круга  существенных недостатков конкурента.

Это знание, особенно малоизвестное  для клиентов, производит на них впечатление, будучи озвученным. Кроме того, слабость конкурента, особенно если она неотъемлемая, - это поле развития и пропаганды собственного преимущества.

7. Определение круга  и условий сотрудничества контрагентов-поставщиков конкурента.

Знание цен, отсрочек платежа, размер товарного кредитования и тому подобных условий сотрудничества дает возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов.

8. Определение круга  и условий сотрудничества контрагентов-покупателей конкурента.

То же самое справедливо по отношению  к клиентам. Покупатели часто, если не всегда, преувеличивают достоинства  сотрудничества с вашими конкурентами, чтобы добиться желаемых, а не возможных  условий.

9. Определение круга и условий  сотрудничества контрагентов сервиса конкурента.

Поставщики, осуществляющие обслуживание бизнеса конкурентов, как например, транспортные компании, обеспечивающие связь, предоставляют аренду, влияют на общий уровень расходов. Наверняка  среди них есть очень удачные  решения, о которых вы сами не предполагали.

10. Определение группы ключевых  контрагентов конкурента.

Знание группы ключевых клиентов конкурента необходимо при планировании собственных  продаж.

11. Определение ключевых лиц  организации-конкурента и их реальный статус.

Бывает, что директор компании мало что решает, а пятьдесят  пятый заместитель влияет на политику компании. Определение топ-персонала  может помочь предсказать будущую  политику конкурента, исходя из психологических  особенностей, помогает лучше понять границы возможных действий конкурента.

12. Определение внешних  ключевых фигур поддержки и степень их связи.

Выявление персоналий, поддерживающий конкурента и предоставляющий ему  административные, финансовые и другие ресурсы, позволяет знать границы  возможностей конкурента и дает возможность ослабить или даже разрушить эти связи. Для этого необходимо знать природу этой связи. Самые устойчивые связи - это родственные, подкрепленные взаимными финансовыми обязательствами.

13. Определение источников  текущего финансирования конкурента.

Источник возникновения  первоначального капитала и средств на развитие определяет запас финансовой устойчивости конкурента и, как правило, проясняет предыдущий пункт.

14. Оценка перспектив  инвестиционных финансовых ресурсов конкурента.

Возможности привлечения дополнительных кредитов, займов, и инвестиций определяет финансовые возможности конкурента, что позволяет прогнозировать его развитие.

15. Определение структуры  доходов по видам деятельности или продуктам.

Определение величины и  структуры выручки позволяет судить об устойчивости, приоритетах и основном "ареале питания" конкурента. Если основной доход консалтинговой фирмы приносят аудиторские услуги, она может себе позволить продвижение справочно-правовых систем как и по демпинговым ценам, так и спокойно расстаться с этим направлением в будущем.

16. Определение структуры  расходов по видам деятельности и продуктам.

Структура расходов позволяет судить о способах управления конкурентом его ресурсами,  сравнивать их со своими, определять величину прибыльности деятельности каждого из продуктов конкурента. Ценообразование конкурента легко предсказать, имея такую информацию.

17. Определение рентабельности  видов деятельности или продуктов.

Эффективность деятельности продуктов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования.

18. Определение механизма  и структуры создания добавочной  стоимости в разрезе экономики  предприятия.

Знание природы и  место возникновения добавленной стоимости вы можете легко предсказать за что конкурент будет бороться наиболее ожесточенно, где вы можете нанести ему максимальный ущерб при необходимости.

19. Определение структуры  бизнес-процессов создания добавочной  стоимости в разрезе процедурного воплощения.

В каком месте и  в какой момент возникает наибольшая добавочная стоимость позволяет  судить о том, за что конкурент  будет "держаться", что хорошо организовано, и где его слабые места. Надо помнить, что в бизнесе  бесприбыльные участки гораздо легче становятся убыточными, нежели прибыльные.

20. Определение планов  технического развития деятельности  или продукта.

Выявление технических  новинок, обычно называемое промышленным шпионажом, позволяет либо копировать, либо противостоять их появлению на рынке. Именно воровство технических решений, технологий и изобретений чаще всего называют конкурентной разведкой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Цели конкурентной разведки

 

1. Определение истинной  стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии.

Истинная стратегия редко совпадает с миссией компании. Понимание направления линии тренда развития конкурента дает возможность определить, насколько удачна будет конкуренция на этом поле деятельности в будущем. Возможно, следует ускорить проект в направлении движения конкурента, чтобы занять это поле первым, а возможно, следует не начинать некий проект, а ресурсы использовать, чтобы занять другую рыночную нишу.

2. Определение потенциала  конкурентов (об их сильных  и слабых сторонах) для корректировки  собственной стратегии.

Компания может делать по-настоящему хорошо одну, и только одну вещь. Так это или нет, покупатель в это верит. Поэтому знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегают от соревнований на этом поле и принятия решения  о перенесении усилий в другом направлении. Знание слабых сторон обязательно для осуществления дискредитации конкурента, особенно, если это подается им как конкурентное преимущество.

3. Определение организационных,  финансовых, технических и других  способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации.

Способ осуществления  деятельности может составлять существенное конкурентное преимущество. Части комплекса  мероприятий или инструментов, делающий производство товара или услуги дешевле или качественнее чаще всего поддаются копированию, обесценивающее это самое преимущество. Список этих решений достаточно обширен и называется общим словом "технология".

4. Оценка общей емкости  рынка через сумму долей конкурентов  для оценки состояния отрасли по изменению динамики.

Изменение общей емкости  рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость  рынка растет, а наш объем продаж остается неизменным, значит что-то делается не так, и конкуренты отвоевывают  потенциально нашу долю рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж неизменен, значит в относительном объеме он растет и мы все делаем правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка по факту суммарных продаж всех участников рынка.