Разработка стратегического плана на примере Мебельной фабрики "Лотус"

 
Слабые  стороны:

1.  
   Сбои в снабжении
2.  
   Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
3.  
   Недостатки в рекламной политике
4.  
   Неучастие персонала в принятии управленческих решений
5.  
   Отсутствие ясной стратегии

 
«Слабость и возможности»:

•  
  Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг
•  
  Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу

 
«Слабость и угрозы»:

•  
  Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию
•  
  Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

 
- 
 
Таким образом, выделив и  рассмотрев сильные и слабые стороны  предприятия (формирующиеся в его  внутренней среде) можно сказать, что  предприятие обладает достаточно многочисленными  возможностями для своего экономического и социального развития. Однако значимость некоторых слабых сторон, проявляющихся в низкой эффективности хозяйственных связей предприятия, очень велика и может повлиять на изменение стратегии развития предприятия или снизить динамику развития показателей хозяйственной деятельности. 
 
 
- 
 
5.2 Сильные и слабые стороны конкурентов 
 
Конкуренты 
 
Сильные стороны 
 
Слабые стороны 
 
OOO«Фарес» 
 
Значительные доли на рынке по нескольким видам мебели 
 
Хороший имидж фабрики 
 
Соотношение цены и качества 
 
 
Неприемлемые сроки вывода на рынок новых товаров 
 
Недостаточное умение задействовать человеческий потенциал 
 
ООО «Коршунов» 
 
Хорошая мотивация персонала 
 
Высокая квалификация персонала 
 
Высокий контроль качества 
 
Не полная загруженность производственных мощностей 
 
Сбои в снабжении 
 
Недостатки в рекламной политике 
 
ООО«Мебель братьев Баженовых» 
 
Передовая технология 
 
Отлаженная сбытовая сеть 
 
Неучастие персонала в принятии управленческих решений 
 
Отсутствие ясной стратегии 
 
- 
 
Портфельный анализ предприятия 
 
При использовании портфельного метода анализа организация рассматривается как совокупность стратегических хозяйственных подразделений (СХП). Задачей данного анализа является оценка фактического состояния портфеля организации и разработка дифференцированных стратегий для различных СХП, исходя из общей цели развития организации. Инструментом данного анализа является «матрица БКГ» (матрица Бостонской консалтинговой группы). 
 
Таблица. Экспертная оценка принятого списка. 
 
Показатели 
 
Продукция, работы, товары и услуги 
 
Портфель 1 
 
Продукция, работы, товары и услуги 
 
Портфель 2 
 
Темп роста 
 
6 
 
5 
 
Рентабельность 
 
7 
 
4 
 
Платежеспособность 
 
6 
 
6 
 
Затраты на вход 
 
9 
 
7 
 
Синергизм 
 
4 
 
5 
 
ИТОГО: 
 
32 
 
27

 
Портфель 
 
Краткосрочные цели 2 балла 
 
Долгосрочные цели 2 балла 
 
Цель гибкость 3 балла 
 
1 
 
2-0,4 
 
1-0,8 
 
3-0,6 
 
2 
 
1-0,8 
 
2-0,6 
 
2-0,8 
 
- 
 
Q1=2*2*0.4+2*1*0.8+3*3*0.6=6.8 
 
Q2=2*1*0.8+2*2*0.6+3*2*0.8=8.8 8.8›6.8 
Второй портфель принимаем к внедрению, от первого портфеля отказываемся. 
 
Раскроем портфель по основным показателям: 
 
Темп роста – умеренный 
 
Конкурентное преимущество – высокое качество производства, широкий ассортимент, высокая квалификация персонала. 
 
Синергизм – соответствует традиционному производству 
 
Стратегическая гибкость - разнообразный ассортимент  
 
Сделать или купить – сделать. 
 
- 
 
7.Стратегия предприятия 
 
 
Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз. 
 
Таки образом, рассмотрев возможности компании ООО«Лотус», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. 
 
Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий. 
Метод предполагает формирование в системе координат матрицы, на сетке которой наносятся позиции продукции. 
 
№ 
Наименование продукции 
 
Объем реализации 
 
Емкость рынка в2009 г 
 
Реализовано конкурентов 2009г 
 
 
2009 
 
2010 
 
1 
 
Кресла 
 
8622 
 
8700 
 
112222 
 
24222 
 
2 
 
Диваны 
 
17322 
 
19400 
 
86222 
 
11422 
 
3 
 
Столы 
 
11422 
 
9400 
 
78222 
 
8322 
 
- 
 
4 
 
Парты 
 
9222 
 
7600 
 
48822 
 
14522 
 
5 
 
Тумбы 
 
11022 
 
6000 
 
117222 
 
10022 
 
6 
 
Шкафы-купе 
 
7822 
 
8100 
 
81222 
 
14022 
 
7 
 
Комоды 
 
6222 
 
8000 
 
39222 
 
4522 
 
8 
 
Журнальные столы 
 
4922 
 
5400 
 
144222 
 
8922 
 
9 
 
Кровати 
 
4522 
 
2900 
 
108222 
 
7622 
 
Расчётные данные для построения матрицы БКГ

 
 
Анализируя матрицу БКГ  можно сделать следующие выводы. Положение внутри матрицы подсказывает возможную стратегию: для «звезд» (товар 2) - сохранение лидерства и  сохранение конкурентных позиций, при  замедлении темпов роста рынка товар 2 перейдет в группу товаров «коровы», при этом относительная доля рынка останется высокой; для « собак » можно предложить следующую стратегию – для товаров 4 и 5 можно отыскать возможности для дифференциации и завоевать с их помощью сильную позицию в какой-нибудь рыночной нише, продукт можно использовать как объект агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменения будет стоить очень больших денег, а вот для товара 9 необходим уход с рынка; для группы «кошки» следующая стратегия – для всей группы обязательным является увеличение относительной доли рынка, для этого необходимо инвестирование и селективное развитие, эти товары уже имеют точку опоры на растущем - 
 
рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак», для завоевания их доли на рынке необходимо затратить определенные ресурсы, что требует смелости от руководства, потому что товары не имеют больших продаж, в конечном итоге продукты можно продать фирме, у которой имеется лучшая позиция для их размещения на рынке; для «коровы» (товар 3) - получение максимальной прибыли. Товар, обладающий высокой долей на рынке с низким ростом, является прибыльным и служит источником наличных денег. Прибыль от реализации этого товара может быть использована для поддержки других товаров, находящихся в фазе развития. Стратегия должна состоять в том, чтобы управлять достаточно консервативно и умеренно, но при этом хорошо защищаться от действий конкурентов. Положение в матрице позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности. Прибыль в принципе является функцией конкурентной позиции; денежные потребности обычно определяются фазой жизненного цикла, т. е. степенью зрелости базового рынка 
 
 
- 
 
7.1 Внедрение и реализация стратегии 
 
Таблица. Типы организационной культуры (конкурентные) 
 
Характеристики 
 
Уровни турбулентности среды 
 
Стабильный(1) 
 
Реагирующий(2) 
 
Ожидающий(3) 
 
Инициативный(4) 
 
(1) Ценности руководства 
 
+ 
 
(2)фокус поведения 
 
+ 
 
(3)сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение 
 
+ 
 
(4)реакция на изменение 
 
+ 
 
(5)источник альтернатив 
 
+ 
 
(6)отношение к риску 
 
+ 
 
(7) цели ответа на воздействие 
 
+ 
 
Общая сумма полученных баллов 78 балла. 78/7=11 
 
Таблица. Типы способностей (предпринимательские) 
 
Характеристики 
 
Уровни турбулентности среды 
 
Стабильный(1) 
 
Реагирующий(2) 
 
Ожидающий(3) 
 
Инициативный(4) 
 
(1)Разрешение проблем 
 
+ 
 
(2) фокус власти 
 
+ 
 
(3) система менеджмента 
 
+ 
 
(4) система управленческой информации 
 
+ 
 
(5)наблюдение за средой 
 
+ 
 
(6) технология управления 
 
+ 
 
Общая сумма полученных баллов 61 балл. 63/6=10,5 
 
- 
 
Таблица. Типы конкурентного окружения

 
Общая сумма полученных баллов 124. Среднее значение 124/11=11.3 
 
 
- 
 
Таблица. Типы предпринимательского окружения

 
Общая сумма полученных баллов 140. Среднее значение 140/11=13 
- 
 
7.1 Внедрение и реализация стратегии 
 
Таблица. Типы организационной культуры (конкурентные) 
 
Характеристики 
 
Уровни турбулентности среды 
 
Стабильный(1) 
 
Реагирующий(2) 
 
Ожидающий(3) 
 
Инициативный(4) 
 
(1) Ценности руководства 
 
+ 
 
(2)фокус поведения 
 
+ 
 
(3)сигнал, вызывающий реакцию организации на изменение 
 
+ 
 
(4)реакция на изменение 
 
+ 
 
(5)источник альтернатив 
 
+ 
 
(6)отношение к риску 
 
+ 
 
(7) цели ответа на воздействие 
 
+ 
 
Общая сумма полученных баллов 72 балла. 72/7=10.3 
 
Таблица. Типы способностей (предпринимательские) 
 
Характеристики 
 
Уровни турбулентности среды 
 
Стабильный(1) 
 
Реагирующий(2) 
 
Ожидающий(3) 
 
Инициативный(4) 
 
(1)Разрешение проблем 
 
+ 
 
(2) фокус власти 
 
+ 
 
(3) система менеджмента 
 
+ 
 
(4) система управленческой информации 
 
+ 
 
(5)наблюдение за средой 
 
+ 
 
(6) технология управления 
 
+ 
 
Общая сумма полученных баллов 45 балл. 45/6=7.5 
 
- 
 
Заключение 
 
В данной курсовой работе разработана стратегия развития для предприятия ООО«Лотус». В этих целях изучены общие вопросы организации финансово-хозяйственной деятельности ООО«Лотус», проведён анализ внутренней и внешней среды предприятия 
 
В целом, предприятие имеет высокий уровень рентабельности финансово-хозяйственной деятельности. Тем не менее, его финансовое состояние нельзя назвать устойчивым по причине неблагоприятной структуры баланса. 
 
Используя SWOT-анализ, позволяющий рассмотреть сильные и слабые стороны предприятия, рыночные возможности и угрозы, дающий возможность систематизировать полученные данные, можно сделать вывод, , что предприятие обладает достаточно многочисленными возможностями для своего экономического и социального развития. 
 
ООО «Лотус» является качественной, надежным и экологическим товаром. Цены на продукцию ООО «Лотус» также являются сильной стороной фирмы, но они находятся на примерно том же уровне, что и у двух фирм-конкурентов. Необходимо обратить внимание на сбыт и продвижение товара на рынке. 
 
Направлениями развития ООО " Лотус" мебельная фабрика являются: